Financement des startups en ligne : A quoi sert le financement de startups

Financement de démarrage pour startups

L'équilibre entre le taux d'absorption et la piste d'atterrissage dans une startup est probablement l'une des tâches les plus critiques auxquelles un PDG doit faire face. J'ai pour politique de tenir notre équipe au courant de l'évolution de nos comptes bancaires, mais je choisis d'épargner à notre équipe le fardeau des décisions quotidiennes et des projections à long terme.

Ce n'est un secret pour personne que startups fonctionne à perte depuis un certain temps. La rapidité avec laquelle vous devenez positif en termes de cash-flow varie considérablement d'une entreprise à l'autre, certaines startups atteignant le seuil de rentabilité au cours des premiers mois, et d'autres comme Twitter ayant encore du mal à le faire même après leur introduction en bourse. Plus d'informations à ce sujet plus tard.

À l'instar de Buffer, je voulais commencer à m'ouvrir sur nos dépenses. J'espère que ce sera le premier de plusieurs articles sur la façon dont nous investissons notre argent. Si vous êtes intéressé par le reste, n'hésitez pas à vous inscrire sur notre blog.

Slidebean Financement

Nous avons officiellement commencé à travailler sur Slidebean vers mai 2013, ce qui nous place à environ deux ans de la création de la société. À ce jour, Slidebean a récolté environ 500 000 dollars, la plupart de cet argent étant arrivé au cours des 6 derniers mois, lorsque notre traction est enfin devenue pertinente.

Voici un résumé de notre calendrier de collecte de fonds :

• Mai 2013 : 35 000 dollars par moi-même et Carao Ventures (tour de fondation).
• Novembre 2013 : 70 000 dollars par Startup Chile et par un fonds de capital d'amorçage costaricain (subventions gouvernementales sans participation au capital).
• Mai 2014 : 25 000 dollars par DreamIt Ventures, dans le cadre de leur accélérateur new-yorkais.
• Septembre 2014 : 100 000 dollars par 500 Startups.
• Janvier 2015 : 250 000 dollars par Carao Ventures, Edge Harris Ventures et DreamIt Ventures.  

Mois 0-6 : de la maquette à la première version bêta

COSTA RICA

Croyez-le ou non, le premier Slidebean MVP a pris environ deux semaines à réaliser. Nous avons créé une page d'accueil Squarespace avec une vidéo explicative rapide et un faux formulaire d'inscription.

Lecture connexe : Comment lancer un produit à la manière des Lean

La construction de notre premier produit "utilisable" a tout de même pris quelques mois. Il y a trois choses que nous avons bien faites pendant cette période et qui ont été essentielles pour nous amener là où nous sommes aujourd'hui.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

Attribution anticipée des salaires :

Dès le premier jour, les trois cofondateurs ont reçu un salaire déterminé. Je pense que c'est un élément fondamental pour le succès d'une entreprise et qu'il est très souvent négligé. J'ai vu de nombreux startups qui acceptent de ne pas avoir de salaire fixe et de couvrir simplement les frais de subsistance des fondateurs. Cette approche peut conduire à des discussions très gênantes lorsqu'un fondateur veut prendre l'avion pour rendre visite à sa famille pour Noël, ou acheter un cadeau pour son proche.

Même si c'est un petit montant symbolique, chacun doit avoir de l'argent qu'il peut dépenser sans avoir à s'expliquer avec le reste de l'équipe.

Même salaire pour tous les fondateurs :

Sur Slidebean , nous avons également convenu que les trois fondateurs sont rémunérés de manière égale. Cela a créé un sentiment de transparence et d'engagement égal entre nous trois : nous devrions tous travailler aussi dur que possible et personne ne devrait gagner plus d'argent pour cela.  

Nous avons décidé que si l'entreprise ne pouvait pas se permettre de payer les salaires à un moment donné, nous retarderions ce paiement jusqu'à ce que nous ayons de l'argent à la banque. Ainsi, si nous devions utiliser nos cartes de crédit ou emprunter de l'argent pour passer le mois, nous savions que nous serions finalement remboursés.

Dans le pire des cas, lorsque l'entreprise ne peut pas se permettre de payer des salaires en retard, ceux-ci sont considérés comme des "investissements" par les fondateurs et donc convertis en actions. Heureusement, nous ne sommes jamais arrivés à ce stade.

Notre approche du taux de combustion 50/50 :

Si nous avions utilisé notre argent initial pour travailler sur Slidebean à 100% de notre temps, nous aurions été ruinés avant de pouvoir récolter des fonds. C'est pourquoi nous avons décidé d'utiliser une partie de notre temps pour faire du travail de conseil.

Au début de Slidebean, nous avons gagné environ 5 000 dollars par mois en projets pour des tiers, qui comprenaient le marketing en ligne et le développement web. Nous avons probablement consacré 40 à 50 % de notre temps à des activités de conseil et utilisé le reste pour travailler sur Slidebean. Cela nous a permis de travailler sur l'outil sans épuiser notre trésorerie trop rapidement.

Essayez de récurrents

Finalement, nous avons engagé un développeur junior qui s'est chargé de la plupart des travaux de consultation tout en laissant le planning de notre CTO libre à 90 % pour travailler sur Slidebean. De toute évidence, il s'agissait d'une période de travail intensif pour les développeurs.

Voici à quoi ressemblait notre taux d'incendie mensuel à l'époque :

*Souvenez-vous que nous étions basés au Costa Rica. 1500 $/mois, c'était suffisant pour s'en sortir.

Mois 6 à 12 : De la version bêta à la version 1.0

CHILI

Startup Chile (SUP) est un accélérateur de démarrage qui offre une subvention sans capital d'environ 35 000 dollars. Votre équipe doit se rendre à Santiago pendant les six mois que dure le programme. Au moment où nous avons été acceptés dans le programme, nous avions presque terminé la construction de notre première version bêta, que nous avons lancée avant de nous installer en Amérique du Sud.

Comme il s'agit d'une subvention gouvernementale, l'utilisation des fonds était extrêmement stricte. En dehors du coût initial du vol vers Santiago (environ 1 000 dollars chacun), notre brûlure ressemblait à quelque chose comme ça :

Nous avons décidé de garder un membre du personnel au Costa Rica pour continuer à travailler sur le travail de consultation en cours, que nous avons supervisé depuis Santiago. Il était clair pour nous que nous voulions consacrer 99 % de notre temps à Slidebean, mais avec un taux d'absorption de plus de 10 000 dollars, nous devions conserver une partie de notre travail de conseil pour éviter de manquer d'argent trop rapidement.

Notre séjour au Startup Chili a été crucial pour commencer à tester notre produit auprès de vrais utilisateurs potentiels. Nos dépenses publicitaires ont servi à inscrire les gens et à tester notre processus d'embarquement. Nous avons inscrit environ 5 000 utilisateurs pendant cette période et avons commencé à tester notre modèle commercial.

Comme nous n'avions pas le temps de mettre en place une passerelle de paiement, nous avons testé notre modèle d'abonnement avec un faux mur de paiement. Si un utilisateur avait besoin d'une fonctionnalité que nous prévoyions de faire payer, il recevait un message lui demandant s'il voulait s'abonner pour 5 $/mois. S'il cliquait sur "Continuer", la fonction serait automatiquement déverrouillée.

Grâce à cette approche, nous avons découvert qu'environ 8 % de nos utilisateurs actifs mordront à l'hameçon, ce qui nous a donné un aperçu de notre modèle commercial.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

• Se concentrer sur les tests des utilisateurs et recueillir leurs réactions. Nous avons pu obtenir des inscriptions bon marché grâce aux publicités Facebook et avons suivi de près leur comportement.  
• Le fait que nous ayons emménagé dans le même appartement a été déterminant pour celaSlidebean.
• Le maintien du travail de consultant au Costa Rica pour aider à soutenir les coûts de fonctionnement. Cette tâche a été confiée à un personnel distinct, afin que l'équipe centrale ne soit pas distraite de Slidebean.
• Expérimenter le modèle commercial dès le début et obtenir des taux de conversion (très) précoces.

CE QUE NOUS AVONS FAIT DE MAL :

• Nous n'avons pas commencé à faire payer la plate-forme. Je crois que cela aurait pu nous donner un coup de fouet et je considère que c'est l'une des plus grosses erreurs que nous ayons commises dans ce processus. La mise en œuvre de notre système de paiement aurait dû être une priorité.
• Les réactions que nous avons reçues et classées par ordre de priorité provenaient des "utilisateurs" mais pas des "clients". Là encore, nous aurions dû nous concentrer sur ce système de facturation.
• Nous n'avons pas expérimenté différents canaux d'acquisition de clients. Bien que nous ayons dépensé un peu d'argent dans des publicités Facebook, une grande partie de cet argent est allé à des étudiants qui, nous l'avons découvert plus tard, n'étaient pas prêts à payer pour nos services. Notre coût d'acquisition actuel est très différent et nous aurions pu avoir une longueur d'avance en l'optimisant.

Mois 12-16 : Lancement et premiers clients

NEW YORK

Notre plan était de devenir une entreprise américaine depuis le début, c'est pourquoi, à mi-parcours du programme Startup Chile, nous avons commencé à postuler pour certains accélérateurs américains. Nous avons été acceptés dans DreamIt Ventures en mai et nous avons déménagé à New York.

Comme nous l'avons fait au Chili, nous avons décidé de lancer la plate-forme dans les premières semaines suivant le début du programme. Nous avons engagé Wouter Veenstra, un excellent relationniste qui nous a aidés à mettre au point un article de Techcrunch pour notre lancement (qui nous a valu environ 7 000 nouvelles inscriptions).

Notre brûlure à cette époque ressemblait à quelque chose comme ça :

Même si vivre à New York était beaucoup plus cher qu'à Santiago ou San José, nous manquions de liquidités et ne pouvions pas nous permettre d'ajuster nos salaires.

Alors que je m'étais concentré sur le marketing/la croissance au cours de la période précédente, nous voulions tirer parti du réseau de DreamIt autant que possible pour nous mettre en avant auprès des investisseurs. Wouter a pris en charge la plupart de mes tâches liées à la croissance et je me suis concentré sur les réunions d'investisseurs et la collecte de fonds ; c'était une autre grosse erreur qui aurait pu nous coûter notre entreprise.

"La collecte de fonds est un processus épuisant et décourageant : vous pitch le projet de votre vie pour être rejeté 99%-100% du temps (vous vous souvenez des rencontres au lycée ?).

TWEET IT !

Dans notre cas, nous avons fait la terrible erreur de consacrer plus de 25 % du temps de notre équipe à essayer de collecter des fonds, alors que notre entreprise était loin d'être prête à le faire.

Grâce à une plateforme récemment lancée, nous avons gagné environ 1 000 dollars en MRR. Comme il s'agissait de nos premiers 1 000 dollars, nous avons estimé que c'était une preuve suffisante que notre modèle commercial était sensé, mais nous nous sommes clairement trompés.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

• Nous avons maintenu notre taux d'incendie à un faible niveau grâce à nos opérations au Costa Rica, qui sont maintenant pratiquement autosuffisantes.
• Exploiter DreamIt Ventures pour obtenir une (énorme) presse et de nombreuses intros pertinentes.

CE QUE NOUS AVONS FAIT DE MAL :

• Dépenser/perdre trop de temps à essayer de collecter des fonds, alors que notre entreprise n'était pas prête pour cela.
• A dépensé plus de 3 000 dollars en voyages de collecte de fonds à New York et en Californie.
• Ne pas consacrer suffisamment de temps, d'argent et d'efforts pour atteindre les paramètres pertinents du MRR.  

Mois 16-20 : Pivot et CROISSANCE ! (Enfin)

VALLÉE DU SILICIUM

Je ne raconte pas cette histoire très souvent, mais quand nous avons été acceptés dans l'accélérateur 500 Startups , nous avions environ 2 semaines de piste. J'apportais la mauvaise nouvelle à l'équipe lorsque le courriel d'acceptation est arrivé.

500 Startups' La priorité absolue accordée à la croissance a été la clé pour amener notre entreprise là où elle est aujourd'hui. Au cours de ce processus, nous avons fait pivoter notre public cible de notre orientation initiale vers le marché des consommateurs à une pièce de théâtre B2B pour les petites entreprises et startups. Cela s'est fait grâce à notre réunion hebdomadaire avec le personnel et à leur effort incessant (et souvent brutal) pour repenser notre entreprise. Ils se sont avérés avoir raison. (Hé là @poornima).

Leur investissement était également le premier tour important que nous avions levé, ce qui nous a donné une certaine tranquillité d'esprit et une certaine flexibilité pour commencer à dépenser plus d'argent pour découvrir nos canaux de croissance et mesurer notre CAC et notre VLT :  

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

• Nous avons fait pivoter notre modèle commercial vers le B2B et modifié nos plans tarifaires de manière significative (nous avons multiplié par 5 nos tarifs).  
• Lorsque nous nous sommes lancés dans les grandes ligues de démarrage, nous avons complètement déconnecté Slidebean de nos activités de conseil au Costa Rica. Ils sont depuis devenus une société totalement distincte (et rentable).
• Se concentrer sur l'acquisition de clients. Nous avons finalement réussi à mettre en place des canaux d'acquisition et des économies unitaires positives avec les annonces de recherche Google.
• Nous avons engagé une personne chargée de la réussite des clients, qui a joué un rôle clé dans l'augmentation des taux de conversion. Elle nous a également fait découvrir à quel point nous avions besoin d'un canal d'assistance 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.
• N'a pas perdu de temps dans la collecte de fonds ; s'est consacré à 100% au produit et à la croissance.

CE QUE NOUS AVONS FAIT DE MAL :

• Nous n'avons pas pu retenir notre Customer Success person après la fin du programme et nous avons été obligés de faire une nouvelle ouverture. Ne sous-estimez jamais le temps et le coût de remplacement d'une personne.
• Nous sommes entrés dans le programme à un stade plus précoce que les autres entreprises. Cela s'explique par les erreurs que nous avons commises ces derniers mois et nous avons dû rattraper un peu de retard pendant l'accélération pour éviter d'être une entreprise "moins pertinente" lors du Demo Day.

Mois 20-24 (aujourd'hui) : Équilibrer la croissance et les dépenses

COSTA RICA / NEW YORK

Une chose était très claire lorsque nous avons terminé notre processus de 500 Startups : nous étions seuls. Il ne tenait qu'à nous de faire grandir notre entreprise et de pousser la barre chaque mois.

Nous avons réussi à obtenir un tour de pont de 250 000 dollars et nous avons depuis élargi l'entreprise à 6 employés à plein temps, la plupart basés dans notre bureau du Costa Rica. Nous avons également un bureau partagé à New York où je passe environ 40 % de mon temps, principalement pour maintenir actif notre réseau d'investisseurs et de contacts en vue de nos prochaines collectes de fonds. Cela nous permet de rester officiellement une start-up "new-yorkaise" tout en limitant nos coûts (pour nous, il est moins cher de prendre l'avion pour New York pendant une semaine chaque mois que d'y vivre).

Le défi pour toute start-up à ce stade est d'équilibrer le taux de combustion net et la croissance. Il existe deux approches extrêmement différentes pour une entreprise à ce stade :  

DÉPENSES MINIMALES, CROISSANCE LENTE

Pour les entreprises qui manquent de liquidités et cherchent à atteindre le seuil de rentabilité le plus rapidement possible. Peu ou pas de dépenses pour l'expérimentation de nouveaux canaux d'acquisition, et pas de nouvelles embauches.

UNE CROISSANCE MAXIMALE, SANS MÉNAGER LES DÉPENSES

Pour les entreprises qui supposent qu'elles recevront un financement complémentaire. L'objectif n'est pas d'atteindre le seuil de rentabilité, au contraire, la première priorité est de poursuivre une croissance accélérée pour attirer les futurs investisseurs.

Aucune de ces deux approches n'est idéale. D'une part, les investisseurs attendent des entreprises rapides et dynamiques plutôt que des stratégies "sûres". Ils ont déjà investi et assumé le risque de financer une start-up. Une entreprise à croissance aussi lente ne leur procurera pas un grand retour sur investissement.

D'autre part, se concentrer exclusivement sur la croissance des revenus sans prêter attention au taux d'absorption net rend l'entreprise dépendante de futures séries d'investissements, qui pourraient ou non arriver à temps.  

Au moment où nous écrivons ces lignes, nous envisageons une croissance de 20 % des recettes des MoM, que nous avons obtenue en répétant l'approche suivante :

1. Expérimenter de nouveaux canaux d'acquisition (tests de 500 à 1000 dollars).
2. Mesurer avec soin la CAC et la VLT de chaque chaîne.
3. Une fois qu'un canal est confirmé comme étant rentable (VLT > 2,5x CAC), nous doublons l'investissement dans ce canal et continuons à le surveiller pour nous assurer que le +2,5x est maintenu.
4. Recommencer à zéro.

Nous avons trouvé un certain nombre de chaînes rentables dans lesquelles nous continuons d'investir jusqu'à ce que cette chaîne soit "épuisée" (lorsque des dépenses supplémentaires entraînent des coûts d'acquisition non durables). Ces canaux sont les principaux moteurs de notre croissance mensuelle.

Quant aux expériences, nous calculons nos dépenses en maintenant un équilibre entre le taux de combustion et la piste. Nous dépensons autant d'argent que possible en expériences, tout en veillant à ce que notre piste ne descende pas en dessous de 12 mois.

Est-ce la bonne ou la mauvaise approche ? Nous le découvrirons.