L'histoire de cette entreprise (Slide Bean) est sur la collecte de fonds. C'est l'origine, cela a été notre plus grand combat et, ironiquement, ce qui a fini par aider d'autres entreprises à le faire.

Les premières idées pour cet outil d'aide à la conception de présentations m'ont été proposées pour la première fois en 2012. À l'époque, je travaillais sur ma première start-up, un jeu iOS appelé Pota-Toss. L'expérience de partager un bureau avec d'autres fondateurs (et de les voir se débattre avec leurs pitchs) a été à l'origine de l'idée de créer ce produit.

Lorsque cette entreprise a fait faillite, j'ai immédiatement commencé à travailler à la constitution d'une nouvelle équipe. Mes cofondateurs, Vini et Jose, ont vécu des expériences similaires dans leurs domaines respectifs : des personnes avaient du mal à faire de bonnes présentations.

Ensemble, nous avons réfléchi à ce que serait ce nouveau produit et à quoi il ressemblerait. Nous avons démarré pendant environ 18 mois (difficiles) jusqu'à ce que nous obtenions enfin du capital-risque début 2015.

Aujourd'hui, Slidebean est une entreprise de plusieurs millions de dollars, elle emploie 33 personnes et aide d'autres entreprises dans ce processus précis, la collecte de fonds ; mais même aujourd'hui, la levée de capitaux est une entreprise que je prends avec beaucoup de prudence.

Voici un bref récit de mon expérience en matière de collecte de fonds en Amérique latine.

Financement de démarrage : Échec et inspiration

Quitter l'Amérique latine (la première fois)

Mélangeur de pommes de terre était un petit projet que Phillipe, un ami de lycée et moi avons entrepris en tant que cofondateurs. Cela n'a pas commencé comme une « start-up » pour nous, c'est cette petite idée de jeu que nous avons eue et que nous avons mise sur Kickstarter ; d'abord, parce que nous voulions une validation et ensuite, parce que nous avions besoin d'argent pour acheter un Mac afin de le développer. Par une étrange coïncidence, Josh Constine, un journaliste de Techcrunch, l'a repéré et nous a donné le titre : »Le prochain « Angry Birds ». J'ai honte de dire que je ne connaissais pas l'écosystème des startups technologiques, que je n'avais aucune idée de ce qu'était Techcrunch et que je n'avais aucune idée à l'époque de l'importance que cet article de presse aurait pour ce « projet » et pour le reste de ma vie.

Dans les heures qui ont suivi la publication de l'article, la campagne Kickstarter a atteint son objectif. Nous avons également reçu une pluie de courriels de divers investisseurs providentiels nous demandant « combien nous étions en train de récolter » et s'ils pouvaient « participer à notre cycle de financement ». Toutes des phrases que je n'arrivais pas à comprendre.

Une fois la situation réglée, nous avons cessé de qualifier notre idée de « projet » et nous avons commencé à l'appeler « start-up » (en fait, je déteste quand les gens qualifient l'une de mes entreprises de « projet » de nos jours).

« Le Lean Startup » d'Eric Ries était un outil incroyable à l'époque. Cela a non seulement guidé notre feuille de route pour le développement de nos produits, mais cela nous a également permis de découvrir toutes ces autres entreprises, des marques qui m'étaient à peine familières, qui étaient des startups comme nous à un moment donné.

Une société nommée PocketGems nous a emmenés à San Francisco pour ce que je crois être maintenant un acquéreur (ils voulaient racheter la « société » purement et simplement afin d'acquérir le talent, plus que l'idée). Ils nous ont offert 10 000$ en échange de l'annulation de la campagne Kickstarter et de la possibilité de commencer à travailler pour eux.

C'était une affaire merdique, mais nous n'avions absolument aucune idée du fonctionnement de ce monde, alors nous y avons réfléchi et nous avons eu du mal à refuser. C'était la première fois que je venais dans la région de la baie de San Francisco et que je travaillais pour la première fois dans une start-up. J'étais émerveillée. Rovio, les développeurs actuels d'Angry Birds, nous ont également contacté pour nous proposer de rejoindre leur équipe à la place. Ils étaient intéressés par mes compétences en matière de conception de personnages et d'animation numérique, mais n'étaient pas convaincus par le fait que Phillipe, mon cofondateur, n'avait que peu d'expérience en matière de codage sur iOS. L'accord a donc échoué.
Au cours de quelques mois de montagnes russes, nous nous sommes familiarisés avec le concept des accélérateurs de start-up et nous avons postulé auprès de quelques-uns d'entre eux, notamment Techstars, Wayra Mexico et DreamIT Ventures à New York. Nous sommes arrivés à la phase d'entretien avec tous les trois, et c'est finalement Dreamt qui nous a acceptés.

La vie d'une start-up new-yorkaise

New York a été une autre expérience qui a changé ma vie. Nous avons déménagé en ville pour suivre le programme au cours de l'été. C'était donc la première fois que je vivais en dehors du Costa Rica en tant qu'adulte. Cela faisait des mois que nous faisions le buzz autour de cet article de Techcrunch. Il nous a même valu une interview en direct sur CNN. L'histoire qui a précédé DreamIt nous a donné l'impression d'être des rockstars, mais des villes comme New York vous font réaliser à quel point le monde est grand et petit vous sont. À l'époque, DreamIT se concentrait principalement sur la collecte de fonds. Le programme était axé sur la présentation des investisseurs et la sécurisation financement de démarrage par Demo Day- avec peu de temps réservé aux conseils sur l'amélioration ou la croissance du produit (c'est une erreur qu'ils ont corrigée depuis).

Nous avons passé de nombreuses nuits blanches à construire le jeu que nous avions promis, tout en passant la journée à nous préparer des pitchs pour les investisseurs nous nous rencontrerions. J'ai eu l'occasion de m'adresser à Fred Wilson d'Union Square Ventures et à Josh Koppleman de First Round Ventures, pour n'en citer que quelques-uns. Je n'avais aucune idée de qui étaient ces hommes, donc le point positif, c'est que je n'étais pas vraiment nerveuse à l'idée de les lancer. De l'autre côté, ils se sont rendu compte que nous étions bien trop tôt pour nous asseoir dans cette pièce.

Une tendance est apparue. Ils ont tous été époustouflés par notre pitch deck (qui a même permis d'établir des comparaisons avec Pixar), mais ils n'ont pas été convaincus par notre traction ou notre capacité à livrer. Nous avions une fantastique histoire d'outsider, mais cela n'a pas suffi à convaincre qui que ce soit d'investir de l'argent dans l'entreprise. Ils voulaient tous attendre de voir une véritable attraction.

Nous avions l'espoir de lever des fonds auprès de quelques investisseurs providentiels qui étaient plus enthousiastes à l'idée de ce potentiel, mais cela a fini par être une terrible distraction. Avec les réunions de suivi et l'hypothèse que nous soulèverions quelques Avant la fin de l'été, nous avons retardé la sortie du jeu.

Après la fin de DreamIT avec Demo Day, l'équipe est retournée au Costa Rica, et je suis restée à New York pendant un mois supplémentaire, dans l'espoir de suivre les nouvelles pistes d'investisseurs. C'était le mois d'août, probablement le pire mois de l'année pour les investisseurs. L'argent a commencé à manquer, et j'ai même secrètement écrasé le canapé du bureau pendant quelques semaines (c'est la première fois que les gens de DreamIT en entendront parler).

Nous avons finalement sorti Pota-Toss le 18 octobre 2012 (c'était mon anniversaire). À cette époque, le petit chèque DreamIt avait disparu, nous vivions et couvrons les dépenses de l'entreprise avec nos cartes de crédit personnelles. C'est une terrible erreur que je ne ferai plus jamais.

Nous avons conclu quelques accords de distribution qui ont contribué à augmenter le nombre de téléchargements, qui se sont élevés à environ 350 000 au cours des premières semaines. Un chiffre intéressant si l'on considère les recettes, qui s'élevaient à environ 5 000$. C'est ça. De toute évidence, toutes les conversations avec les investisseurs se sont calmées. Nous avons finalement démantelé Pota-Toss vers le mois de mars de l'année suivante. C'était douloureux, mais bien trop tard. À ce moment-là, mon relevé de carte de crédit était de -16 500$.

Recommencer (presque)

Être fauché ou avoir besoin d'un emploi est la pire position pour créer une entreprise. À l'époque, cependant, cela semblait être mon seul choix. N'importe quel emploi que je pourrais trouver au Costa Rica signifierait que je passerais les 5 à 7 prochaines années de ma vie à payer cette facture de carte de crédit. De plus, toute ma nouvelle crédibilité en tant que professionnelle était liée à Pota-Toss en tant que start-up.

Nous avons été l'une des premières « start-up technologiques cool » à bénéficier d'une couverture médiatique massive dans le pays. Beaucoup de gens savaient qui nous étions, mais compte tenu de toute la presse que nous avions reçue quelques mois auparavant, je n'étais pas bien placé pour essayer de trouver un emploi après avoir « détruit » cette entreprise en quelques mois seulement ; peut-être ne sommes-nous pas habitués au taux d'échec des startups technologiques. Donc, « convertir » l'ancienne entreprise en quelque chose de nouveau semblait être un choix judicieux. Cela impliquait de laisser Pota-Toss en ligne sur l'App Store, de faire semblant d'être toujours en ligne et de tirer parti de cette crédibilité pour faire autre chose.

La première chose a été le conseil : j'ai réussi à engager un gros client pour l'aider dans le domaine du marketing numérique, ce que nous avions bien fait chez Pota-Toss. Ce n'était en aucun cas mon expertise, mais quand on dirige une start-up, quelqu'un doit le faire. Il n'a pas été facile de relier une entreprise à l'autre, mais je ne vous ennuierai pas avec les détails. Le fait est que j'ai réussi à constituer une nouvelle équipe et à définir un nouveau tableau des effectifs sur lequel tout le monde pourrait s'entendre. `

Ce processus de transition a été assisté (et financé) par Carao Ventures. En quelque sorte.

Financement des entreprises en démarrage : deuxième cycle

Premier versement : ronde avec la famille et les amis

Les associés gérants de Carao sont Allan Boruchowicz et Adrián García. Je les avais rencontrés tous les deux au début de l'époque de Pota-Toss, alors que Carao en était également à un stade d'idée. Lorsque Phillipe et moi avons déménagé à New York, Allan nous a rejoint pour une question d'équité salariale, sans salaire, mais en tant que troisième membre de l'équipe et directeur financier. Il a vu dans cette opportunité un moyen de vivre au sein d'un des principaux accélérateurs américains et d'apporter ses connaissances à son entreprise.

Alors que Pota-Toss faisait la transition vers Slidebean, Carao commençait également à s'établir et nous étions officieusement les premiers anciens. Cette histoire est trop complexe pour être racontée à chaque fois. Nous la résumons comme si nous étions leur première entreprise, alors qu'en réalité, les deux ont été créées en même temps, avec un membre de l'équipe partagé.

Pour Slidebean, c'était notre capitale pour les amis et la famille. C'est l'argent que nous avons collecté au stade de l'idée, sans succès. Allan était devenu un ami pendant notre séjour à New York et avait confiance en mon travail et en mon leadership pour construire quelque chose de nouveau, même si ce que cela allait être n'était pas très clair.

Nous avons convenu de construire « Slidebean » vers mai 2013 et avons acheté le domaine. Jose et Vini ont quitté leur emploi pour rejoindre l'entreprise et nous avons commencé cette nouvelle lutte pour trouver de l'argent pour nous payer mois après mois. Nous nous sommes mis d'accord sur 1 000 dollars par mois, soit bien moins que ce que l'un ou l'autre gagnait auprès de ses entreprises précédentes, et à peine assez pour que je puisse effectuer le paiement minimum sur ma facture de carte de crédit.

Nous nous sommes efforcés de financer l'opération en effectuant quelques travaux de conseil et avons commencé à rechercher des options de subvention.

Subventions

Faire partie de ce nouvel accélérateur/incubateur nous a permis d'accéder à une subvention financée par la BID et le gouvernement du Costa Rica. Il s'agissait d'une subvention sans capitaux propres d'environ 35 000 dollars, suivie d'un prêt commercial facultatif d'environ 100 000 dollars, à des conditions favorables.

Convaincre les acteurs d'une petite économie comme le Costa Rica d'offrir des subventions à des entreprises technologiques risquées était vraiment un exploit remarquable, de la part du ministre du Commerce de l'époque. Au total, une vingtaine d'entreprises ont reçu la subvention et je pense que la plupart d'entre elles ont aujourd'hui cessé leurs activités. C'est exactement la réalité lorsque vous investissez dans des idées.

Inévitablement, lorsqu'il s'agit de subventions gouvernementales, vous devez faire preuve de beaucoup de diligence, de formalités administratives et de bureaucratie. Ces subventions sont également souvent structurées comme des remboursements de dépenses approuvées, plutôt que comme des fonds « flexibles ». Quoi qu'il en soit, vous ne pouvez pas dire non à l'argent gratuit.

À peu près à la même époque, nous avons également postulé et avons été acceptés à Startup Chile.

L'idée de Startup Chile était de dynamiser artificiellement un hub de startups à Santiago. À l'époque où nous avons rejoint le programme d'accélération finançait 200 à 250 entreprises chaque année, principalement des étrangers. L'accord consistait en un chèque d'environ 35 000 dollars, sans capitaux propres, en échange du transfert de l'équipe clé au Chili pendant 6 mois et des travaux visant à améliorer l'écosystème entrepreneurial du pays. Cette implication dans la communauté a été mesurée à l'aide d'un système de points, que vous avez gagnés en organisant des meetups, des hackathons et des événements similaires.
Bien que nous ayons obtenu les deux subventions vers septembre 2013, nous n'avons vu de l'argent liquide sur nos comptes bancaires que jusqu'en janvier 2014. Pour la première fois, nous avions une piste et nous pouvions consacrer 100 % de notre temps à la création de Slidebean (avec quelques heures par semaine à régler les formalités administratives pour les deux programmes). Les trois cofondateurs ont déménagé à Santiago pendant la durée du programme, ce qui, selon moi, a également été une expérience absolument clé pour nous en tant que fondateurs.

Alors que Vini et moi étions des amis proches depuis le lycée, Jose, notre directeur technique, était une nouvelle connaissance. Le temps passé à partager un petit appartement au Chili (et à faire face au manque de bons restaurants autour de nous) nous a permis de nouer des liens d'amitié. Cette amitié a joué un rôle clé dans la gestion de certaines des périodes les plus difficiles de l'histoire de notre entreprise.

Capital-risque au Chili

En 2014, il y avait peu d'investisseurs à Santiago, principalement des family offices et quelques sociétés de capital-risque. La plupart des entreprises qui ont rejoint Startup Chile à l'époque étaient très précoces : phase d'idée, recrutement des derniers membres clés de leurs équipes. Nous avions intégré le programme avec une version bêta en direct et quelques centaines d'utilisateurs.

Au-delà de cela, nous étions doués pour lancer. Bien que notre produit ne soit pas encore axé sur les pitch decks, nous avions un bonne plateforme de présentation, deux designers en tant que cofondateurs et mon (échec) expérience dans la présentation d'investisseurs de premier plan il y a quelques années.

Notre popularité et nos performances nous ont valu de la crédibilité auprès de nos pairs et nous ont permis de remporter quelques concours de présentation internes, mais aucun des deux n'a suffi à attirer l'attention des sociétés de capital-risque du Chili.

Le traumatisme de la faillite m'a autrefois incité à faire très attention (peut-être trop) à nos finances. En mars 2014, nous recherchions déjà notre prochaine alternative, en supposant que nous n'étions pas encore prêts à accueillir des investisseurs.

Quitter l'Amérique latine (deuxième fois)

Nous avons commencé à nous intéresser aux États-Unis accélérateurs pour un certain nombre de raisons,

• J'en avais déjà vécu une et cela avait été une expérience transformatrice. J'ai pensé qu'il était essentiel pour ma nouvelle équipe de vivre une expérience similaire.
• Les accélérateurs fonctionnent comme de bons points d'atterrissage en douceur : lorsque vous déménagez votre entreprise dans une nouvelle ville, un programme d'accélération permet facilement de relancer vos connexions et vos relations.
• Je n'avais pas suivi le petit réseau que j'avais créé lors de DreamIT 2012 (je suppose que j'étais trop distrait à trouver des moyens de me désendetter).
• Nous avons toujours considéré Slidebean comme un produit mondial, et je crois fermement qu'il faut au moins un pied aux États-Unis pour lancer une start-up mondiale.
  

Nous avons postulé à quelques programmes et avons reçu un appel de DreamIT. Encore une fois. Resuivre le même programme une fois de plus n'était pas le choix évident, mais cela présentait certains avantages. Nous connaissions déjà la ville. Nous pourrions réactiver un réseau de contacts inactif. Nous avons compris le programme et comment en tirer parti. Nous avons donc repris DreamIt.

Je me souviens de ma course à DreamIT en 2012, où j'ai eu du mal à trouver le juste équilibre entre mon temps à construire et mon temps à lancer, en essayant de réaliser les deux à la fois. Cette fois, il était clair pour moi que j'allais me concentrer uniquement sur la collecte de fonds, tout en permettant à Vini et Jose de consacrer leur temps au produit.

Nous avons accéléré le lancement de Slidebean et avons publié la version 1.0 dès notre entrée dans le programme. Il était clair pour moi que mes chances de trouver des investisseurs nécessitaient une véritable attraction de la clientèle. J'ai organisé autant de réunions que possible. J'ai envoyé des centaines de demandes de présentation d'investisseurs aux partenaires et j'ai fait preuve de diligence à propos de chacune des pistes et des réunions. J'en ai fait l'expérience lors de ma précédente levée de fonds. Je connaissais le jargon et la structure d'une réunion.

Et pourtant, encore une fois, il n'y avait aucune piste. Notre traction n'était pas suffisante, notre produit était compétitif dans un espace bondé et il n'était pas certain que nous avions un avantage.

À la fin du programme, mon Rolodex était le plus gros de tous les temps, mais sans aucune promesse de financement, nous avons décidé de retourner au Costa Rica et de mode de démarrage des cafards. Je n'étais pas en train de refaire les mêmes erreurs.

3 semaines après le décès

Slidebean gagnait probablement 1 000 dollars par mois en MRR en août 2014, lorsque nous sommes retournés à San José. L'argent s'épuisait rapidement.

Carao Ventures fonctionnait comme un groupe d'investisseurs providentiels à l'époque. L'entreprise se préparait donc pour la première session, au cours de laquelle son premier groupe de sociétés présenterait sa candidature. Pourtant, la session était prévue pour novembre et nous n'avions pas assez de pistes pour y arriver. À contrecœur, nous avons décidé une fois de plus de postuler à encore une accélérateur.

Cette fois, nous voulions viser plus haut et tenter notre chance sur la côte ouest : nous avons postulé à YCombinator et à 500 Startups, deux programmes destinés aux entreprises en phase de croissance, et proposant des chèques de l'ordre de 100 à 150 000 dollars à leurs anciens élèves.

500 startups nous ont accordé un entretien, et nous avons utilisé l'une des dernières sommes d'argent que nous avions pour nous rendre à leur bureau et l'emporter. Skype (pas Zoom) était une option, mais nous avons estimé que cela valait la peine de se rencontrer en personne. Le mois d'octobre est arrivé et, en examinant notre modèle financier, j'ai confirmé que nous n'avions pas les liquidités nécessaires à la fin du mois. Il faudrait réduire les salaires ou entreprendre un projet de conseil pour être en mesure de nous payer (et oui, j'avais encore une facture énorme sur ma carte de crédit).

Nous nous concentrions sur le produit, les utilisateurs et la lente croissance des revenus. Je ne voulais donc pas distraire mes cofondateurs par des problèmes d'argent. J'ai dormi dessus pendant le week-end et je me suis dit que cela devait se produire. J'ai donc préparé mon discours pour lundi.

Lundi matin, j'ai reçu 500 entreprises en démarrage« e-mail d'acceptation de notre inscription au programme. Je me souviens de la conversation comme si c'était hier. Nous n'étions pas au Costa Rica depuis 9 mois, et voici un autre programme de 4 mois qui nous emmenait loin de chez nous (j'ai oublié de mentionner que j'étais également devenu père pendant cette période).

Il ne s'agissait pas de savoir si nous pensions qu'un autre accélérateur apporterait plus de valeur : si nous ne le prenions pas, nous n'aurions plus d'argent.

FOMO et croissance

Le temps passé à 500 Startups a été absolument crucial pour Slidebean. Non seulement nous avions (enfin) une marge de manœuvre pour investir de manière plus agressive dans la croissance, mais le fait de participer au programme lancé a généré un FOMO pour les investisseurs de notre Rolladex.

Je crois fermement que la clé de la collecte de fonds est de tirer parti de cette peur de passer à côté de vos investisseurs. 500 startups ont été créées entre octobre 2014 et février 2015, et au cours de cette période, nous avons obtenu notre première levée de fonds, dirigée par Carao Ventures et son groupe d'investisseurs providentiels, suivie par DreamIT et Edge Harris Ventures.

Nous avons levé 250 000$ sur un billet convertible avec un intérêt de 7 % et un plafond de 2,5 millions de dollars. Selon les normes de Bay Area, il s'agit d'un plafond très bas, mais c'était aussi haut que nous pouvions négocier. Les plafonds des billets convertibles dépendent souvent du montant que vous collectez, et avec un montant aussi faible, nous n'avions pas beaucoup de pouvoir de levier.

Au-delà de cela, il s'agissait de notre troisième tentative de levée de fonds pour Slidebean. Je voulais vraiment que cela s'arrête et que l'on revienne au produit et à la croissance.

Cela fait une énorme différence lorsque l'argent cesse d'être une source de distraction, sans parler de la flexibilité nécessaire pour investir dans de nouvelles expériences de marketing et de croissance, et commencer à constituer une équipe. Le cycle de financement a été signé en novembre et les appels de capitaux étaient prévus pour février 2015, alors que nous étions sur le point de fermer notre calendrier à 500 startups.

Comme je l'ai dit, 250 000$, ce n'est pas beaucoup d'argent, alors nous avons dû faire très attention à nos dépenses. Nous avons décidé de n'avoir personne aux États-Unis jusqu'à ce que nous puissions trouver une base en termes de traction, et nous l'avons fait. Entre février 2015 et février 2016, nous avons multiplié par 5 et avons atteint environ 50 000 dollars de MRR.

Sur la base de ce nouveau succès, les investisseurs ont commencé à nous contacter début 2016 pour un prochain cycle de financement. Nous avons réussi à clôturer 525 000 dollars supplémentaires cette année-là et avons décidé de nommer la levée complète comme une « levée de fonds de démarrage en deux parties ». Avec l'engouement que nous avons eu, c'est l'argent le plus facile que j'ai pu récolter.

Réflexions finales

S'il y a une chose que j'ai apprise au cours de ce processus, c'est que souvent, les startups latino-américaines ne suivent pas les mêmes règles. La clôture prend plus de temps, les investisseurs sont moins nombreux, les valorisations sont plus faibles et une plus grande traction est nécessaire. De plus, les rondes de série A vous obligent principalement à vous adresser à des investisseurs américains (pour lesquels vous avez besoin d'une présence aux États-Unis). À quelques exceptions près au Mexique, à Bogotá et au Brésil, les séries A ne sont généralement pas menées par des entreprises de la région.