Qu'est-il arrivé à Blockbuster : Pourquoi n'ont-ils pas acheté Netflix ?
David Marin
7 juillet 2020
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Qu'est-il arrivé à Blockbuster : Pourquoi n'ont-ils pas acheté Netflix ?

David Marin
7 juillet 2020
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Qu'est-il arrivé à Blockbuster

Vous avez peut-être entendu l'argument selon lequel cette société était censée être ce que Netflix est aujourd'hui. Mais ce n'est peut-être pas si simple. Parlons donc de Blockbuster, le géant de la location de films qui a dominé le marché et a fourni des divertissements à domicile à pratiquement tout le monde aux États-Unis pendant deux décennies, atteignant son apogée à la fin des années 1990 ; puis a succombé aux changements qu'a apportés le nouveau millénaire. 

Oui, souvenons-nous du temps où l'on allait physiquement dans un magasin de vidéo, se promenant dans des rayons interminables chargés de titres de films VHS ou DVD et de jeux vidéo, que l'on louait pour les emporter chez soi, les apprécier, puis retourner au magasin pour les rendre. Les plus jeunes peuvent trouver tout cela ridicule, mais pour ceux qui ont la vingtaine ou plus, cela leur rappelle certainement quelques souvenirs. C'est vrai, ce qui n'est plus que "Netflix and chill", quoi que cela signifie pour vous... dans les années 80 et 90, c'était le grand frisson du voyage familial à Blockbuster pour aller chercher les films du week-end et heureusement du pop-corn et des friandises. 

Dans cet épisode, nous reviendrons sur ce qui est arrivé à Blockbuster, comment il a réussi à devenir le plus important service de location de films au monde. Nous passerons en revue son modèle commercial et ce qui lui est arrivé lorsque la vidéo à la demande et le streaming en ligne ont fait leur apparition. Bien sûr, cela nous amènera à la concurrence et à la façon dont Netflix a fini par voler la vedette, même après avoir essayé en vain de s'associer à Blockbuster, pour ensuite le dépasser et le tuer. 

Il s'agit Company Forensicsde : Blockbuster.

Vous pensez peut-être que Blockbuster est un parfait exemple d'une entreprise laissée pour compte par la technologie et le nouveau comportement des consommateurs, et c'est peut-être en partie vrai, car les magasins de location de vidéos ont tout naturellement été remplacés par la vidéo à la demande et le streaming en ligne. Il y a cette idée que Blockbuster était têtu et résistait au changement. Cependant, elle a tenté de faire évoluer son activité, et a même développé son propre service de streaming pour ses membres et d'autres efforts que nous allons passer en revue dans une minute. 

Mais en fin de compte, la vérité est qu'en 2004, ils comptaient plus de 9000 magasins aux États-Unis et dans le monde entier, employant plus de 80 000 personnes. Ces chiffres sembleraient bons pour n'importe quelle entreprise, si seulement l'Internet n'était pas sur le point de prendre le dessus et de révolutionner entièrement le marché, laissant ces milliers de magasins pratiquement obsolètes. 

Les débuts

Alors, rappelons-nous l'histoire et remontons à l'âge d'or de la location de vidéos pour revoir l'ascension de cette entreprise. 

Le premier magasin Blockbuster a été ouvert en 1985, à Dallas, au Texas, par un entrepreneur local nommé David Cook, qui travaillait comme développeur de logiciels pour les compagnies pétrolières et gazières, principalement en écrivant des programmes informatiques pour gérer les inventaires. L'industrie pétrolière ne se portait pas bien cette année-là, et Cook a commencé à chercher de nouveaux débouchés commerciaux. Avec sa femme, ils se sont intéressés au secteur de la location de vidéos, et grâce à son expérience, ils ont réalisé que la plupart des magasins de vidéos étaient principalement de petites entreprises familiales avec un inventaire réduit de leurs titres de films et donc une offre limitée au public. Tout cela a donné à Cook l'idée de créer la première super marque de location de vidéos.

Son expérience s'est révélée utile lorsqu'ils ont finalement ouvert le premier magasin Blockbuster avec un inventaire de 8 000 cassettes et un tout nouveau système informatique pour le gérer, faisant paraître le reste des magasins locaux très modestes. Le magasin a été un succès, et ils ont réalisé qu'il y avait un plus grand appétit pour la location de vidéos qu'ils ne l'avaient prévu au départ, déjouant l'idée que la location était surtout réservée aux succès et aux nouvelles sorties de films. 

Encouragés par ce premier succès, les cuisiniers ont entrepris de lever des fonds pour poursuivre leur expansion en lançant une première émission d'actions. Ils ont commencé à franchiser la marque et ont construit un entrepôt de 6 millions de dollars pour aider à soutenir la croissance future en permettant l'ouverture rapide de nouveaux magasins. Il est intéressant de noter que les magasins Blockbuster disposaient d'un inventaire personnalisé pour leur quartier, basé sur la démographie locale. Oui, appelez ça un algorithme artisanal. Aha.

Entre autres choses, l'efficacité de la gestion des stocks a permis à Blockbuster d'être le seul loueur de vidéos à avoir les bandes et les disques réels sur les étagères. Ainsi, le public pouvait simplement les prendre, les retirer au comptoir et partir, contrairement à la procédure traditionnelle où les magasins présentaient des boîtes vides et devaient ensuite se rendre à l'arrière pour récupérer les films pour le client. 

Cela me rappelle en quelque sorte comment ToysR us a changé le concept des magasins de jouets en empilant simplement les jouets sur les étagères et dans les couloirs pour la première fois. Regardez cette vidéo ici.

Mais après l'investissement initial, les cuisiniers ont eu du mal à réunir des fonds pour une nouvelle expansion, et bientôt Blockbuster a été confronté à une dette importante. Cook commençait également à s'inquiéter de l'essor de la télévision par câble et de la menace qu'elle pouvait faire peser sur la location de vidéos. Ainsi, moins de deux ans plus tard, il a vendu la majorité de l'entreprise à un groupe de trois investisseurs qui possédaient déjà certaines des franchises. L'un de ces investisseurs était Wayne Huizenga, un homme d'affaires américain accompli qui a fini par prendre la tête de l'entreprise. 

Contrairement à la vision de Cook, qui voulait se développer par le biais de franchises, Huizenga a poursuivi son expansion sans relâche et a racheté la plupart des magasins franchisés, absorbant encore plus le marché en acquérant la plupart des principales chaînes de location de vidéos du pays. En 1987, Blockbuster exploitait 133 magasins et était devenu l'une des plus grandes chaînes de vidéo du pays en termes de revenus. Les ventes sont passées de 7,4 millions de dollars en 1986 à 43,2 millions de dollars cette année-là. À la fin de l'année suivante, il y avait déjà 400 magasins Blockbuster.

Cependant, à ce rythme de croissance fou, au début des années 90, le marché de la location de vidéos a commencé à sembler saturé aux États-Unis, et il est devenu évident que cette expansion allait finalement atteindre un sommet. Au début de la nouvelle décennie, les bénéfices de l'entreprise sont passés d'un taux de croissance impressionnant de 114 % en 1988 à un taux encore élevé de 93 % en 1989 et à un bon 48 % en 1990, ce qui commence à montrer une tendance inquiétante.

En outre, la menace des sociétés de télévision par câble devenait réelle. À titre de référence, en 1991, Time Warner a annoncé qu'elle allait moderniser son système câblé, et trois jours seulement après cela, les actions de Blockbuster ont chuté de plus de 10 %. 

La société a donc rapidement commencé à chercher à s'étendre à l'étranger et a poursuivi sa stratégie d'acquisition d'autres chaînes de magasins vidéo de premier plan dans des pays comme le Japon ou le Royaume-Uni, où elle a acheté la plus grande à l'heure actuelle, Citivision PLC, pour 135 millions de dollars. L'expansion s'est ensuite poursuivie dans d'autres pays d'Europe et d'Amérique du Sud, pour finalement atteindre une présence dans 24 pays dans les années à venir.

Diversification et expansion

En 1992, Blockbuster a conclu une série d'accords pour diversifier les activités de l'entreprise au-delà de l'activité principale de location de films. Rapidement, d'autres incursions ont eu lieu, comme Blockbuster Music, une fusion de certaines sociétés de musique, et des choses comme un accord avec le conglomérat britannique Virgin Group pour créer des mégastores aux États-Unis, en Europe et en Australie. En décembre de la même année, le premier magasin de ce type ouvrait déjà à Los Angeles. Huizenga envisageait ces magasins non seulement pour la location de vidéos, mais aussi pour la vente et la location de musique, de programmes informatiques, de jeux et d'autres attractions en magasin comme les arcades et même les spectacles en direct. 

Oui, il rêvait même d'un véritable parc d'attractions, mais comme vous le savez, cela n'est jamais arrivé.  

En 1993, le logo bleu et jaune de Blockbuster, dont le nombre s'élève à plusieurs milliards, était présent dans plus de 3 400 magasins de vidéo dans le monde. Avec ses activités d'entreprise en constante augmentation, Blockbuster s'est engagé à se diversifier afin d'assurer son avenir et de répondre à l'avancée des nouveaux formats comme la vidéo à la demande et la télévision par satellite. Cette stratégie a atteint un sommet lorsque la société a opté pour une fusion évaluée à 4,7 milliards de dollars avec le géant des médias Viacom Inc. C'était aussi le départ de Huizenga de la société, puisqu'il allait la quitter peu de temps après. 

Cet accord de fusion a été controversé, car il s'agirait d'un geste sans précédent de la part de Viacom dans son plan pour retirer la Paramount des mains du réseau QVC, dans l'épique guerre d'enchères qu'ils menaient pour posséder la Paramount. Viacom et Blockbuster ont évalué leur fusion par échange d'actions à 8,4 milliards de dollars, et Viacom a déclaré qu'elle porterait son offre à 105 dollars par action, soit un total de 6,5 milliards de dollars, pour 50,1% des actions de Paramount.

Mais pour en revenir à Blockbuster, on peut considérer que c'est le début de la fin. Et nous n'avons même pas encore parlé de Netflix, mais nous y arriverons tout de suite. Donc, sous la tutelle de Viacom, l'entreprise a pratiquement cessé de croître et a commencé la descente. Au début du nouveau millénaire, les concurrents de Blockbuster comprenaient des sociétés de câble et de satellite proposant des vidéos à la demande, des locations de films en ligne proposant des commandes par courrier, et de grands détaillants comme les magasins Wal-Mart qui vendaient des films et des jeux peu coûteux. 

Tout cela a laissé Blockbuster en quelque sorte assiégé pour les années à venir, mais il y a eu aussi une série de décisions douteuses qu'ils ont prises. Par exemple, ils ont refusé des contrats qui se sont révélés très fructueux par la suite, comme le refus d'une exclusivité de Warner Bros. pour la location de nouveaux DVD pendant un certain temps avant leur mise en vente au grand public. Blockbuster a refusé l'offre, et le studio a réagi en baissant le prix de gros de ses DVD pour concurrencer le secteur de la location. Walmart a saisi l'occasion et, quelques années plus tard, a dépassé Blockbuster en tant que principale source de revenus des studios.

Netflix entre en jeu

Oh, et oui, ils ont aussi refusé non pas un, mais des contrats de Netflix. Tout d'abord, en 2000, ils ont décidé de ne pas acquérir la plate-forme pour 50 millions de dollars. Plus tard, ils ont également refusé l'offre de Netflix de gérer le service de vidéo en ligne de Blockbuster. C'est vrai, avec le recul, on peut leur reprocher d'avoir refusé ces offres à ce moment-là ; après tout, Blockbuster était encore un géant qui essayait de s'accrocher au sommet à cette époque.

En 1999, Blockbuster est entré en bourse et a lancé une introduction en bourse à 15 dollars l'action, ce qui est inférieur à la fourchette que les analystes qui suivent l'industrie avaient prévue. Ils n'ont pas réuni les fonds qu'ils avaient escomptés, réalisant environ 465 millions de dollars. Dix ans plus tard, en juillet 2010, Blockbuster a été retiré de la bourse de New York. 

Mais dès les années 2000'2, ils se sont lancés dans d'autres opérations de type salvateur, comme le partenariat avec Enron en 2004, pour développer leur dernière plate-forme de vidéo à la demande, en réponse à ce que Netflix faisait avec succès depuis des années maintenant. Enron a réalisé la plus grande partie du travail, en construisant une solide plateforme de vidéo à la demande qui a été développée et testée avec les clients. Mais bientôt, ils se sont rendu compte que Blockbuster était toujours aussi déterminé à tenir à distance les magasins de vidéo autrefois lucratifs, et ont douté qu'ils ne fourniraient pas suffisamment de titres et de soutien pour le commerce de la vidéo à la demande. En conséquence, l'opération a été annulée et le stock d'Enron s'est effondré par la suite.

En quelques années, Netflix et d'autres concurrents ont commencé à gruger les bénéfices de Blockbuster, non pas en les réduisant, mais en réinventant la location de vidéos à l'ère du numérique. Voyons donc rapidement les modèles commerciaux et ce que faisait Netflix pour innover pendant que Blockbuster traversait le nouveau millénaire avec la maladresse d'un vieux géant. 

Vous avez peut-être entendu la triste histoire de la création de Netflix après que son fondateur, Reed Hastings, ait été bouleversé de devoir payer 40 dollars de frais de retard pour le retour d'un film à Blockbuster, prétendument Apollo 13. Il s'agit probablement d'une anecdote enjolivée, mais elle reflète certainement l'entêtement de Blockbuster, qui s'accrochait à des pratiques et des modèles commerciaux obsolètes comme ceux qui détestaient les frais de retard, alors que d'autres, comme Hastings, s'efforçaient de réinventer l'industrie. 

Oui, les frais de retard, nous les détestions tous, mais ils étaient une sorte de mal nécessaire au modèle d'entreprise de location, et Blockbuster s'y est tenu jusqu'à très tard dans le milieu des années 2000. Bien sûr, les profits de ces frais de retard étaient énormes, représentant un pourcentage essentiel des revenus de la société, et qui auraient généré des revenus allant jusqu'à 800 millions de dollars à un moment donné. Oui, cela semble avide. Et même quand ils ont essayé de s'en débarrasser, ils ne l'ont pas fait. En 2005, ils ont mis en place une nouvelle politique qui vous faisait payer le prix total du film ou du jeu après huit jours, que vous pouviez annuler en retournant le produit en question et en payant des frais de réapprovisionnement. Cette mesure s'est retournée contre vous, et plus de 40 États ont intenté un procès à la société pour publicité mensongère. Ouch. 

D'autre part, dès la fin des années 90, Netflix expérimentait de nouvelles façons de louer des films, sans dépendre des magasins de briques et de mortier, et a lancé son système d'envoi de DVD. Faisons une rapide comparaison des deux modèles. 

Les pros des blockbusters

Vous connaissez déjà la méthode traditionnelle des Blockbusters. Il y avait des magasins physiques où vous alliez, où vous preniez des films, les rameniez chez vous pendant trois jours, puis retourniez au magasin pour les rendre. Avec le temps, ce concept s'est enrichi d'attractions en magasin et de ventes connexes, ce qui en a fait une expérience agréable. Souvenez-vous de l'excitation que l'on ressent en allant chercher les nouveaux films ou les derniers jeux vidéo après avoir fait le tour du magasin, en posant les yeux sur tous les titres. C'était sans aucun doute un plan de week-end pour les familles et les amis. 

Les inconvénients des superproductions

Mais ensuite, bien sûr, il y avait la douleur de devoir retourner les renvoyer après seulement trois jours, ou d'assumer la punition de payer ces frais de retard haineux. Il y a certainement eu beaucoup de mobilisation et de douleurs collatérales. 

Les pros de Netflix

D'autre part, Netflix cherchait des moyens de simplifier le processus et même de se débarrasser des frais de retard, bien qu'ils en aient également eu au tout début. C'est ainsi qu'ils ont mis au point le système d'envoi de DVD, qui permet de s'inscrire et de choisir les titres de films à envoyer directement chez soi, sans avoir à déménager. Une fois que vous aviez terminé, il suffisait de les renvoyer, avec des enveloppes de retour prépayées qui étaient également fournies. Cela semblait nouveau et frais à l'époque, mais ils n'avaient que 300 000 membres environ, contre les millions de Blockbuster. Plus tard, avec ce système, vous ne receviez de nouveaux films qu'après avoir renvoyé ceux que vous aviez reçus, ce qui vous permettait de vous débarrasser des frais de retard.

Les inconvénients de Netflix

Mais ce système d'envoi reposait sur le service postal et impliquait d'attendre un jour ou plus pour obtenir vos films alors que dans Blockbuster, vous pouviez simplement aller les chercher. De plus, le catalogue de films que Netflix proposait au début était ridiculement plus petit que Blockbusters. 

Cependant, cela a permis de placer Netflix comme un nouveau visage sur le marché et de manifester sa volonté d'innover et de fournir des solutions différentes et meilleures pour la location de films. Mais dans le processus, ils ont réalisé que la concurrence de Blockbuster n'était encore qu'un coup d'éclat en termes d'ampleur, et c'est alors qu'ils ont proposé de leur vendre la société. Pour Blockbuster, refuser l'offre a fini par être amer, très amer... mais pour Netflix, cela a fini par être une bonne chose, car cela les a probablement incités à pousser plus fort vers l'innovation et la concurrence. 

Pendant un certain temps, Netflix avait envisagé de proposer des films en ligne, mais ce n'est qu'au milieu des années 2000 que les débits de données et les coûts de la bande passante se sont suffisamment améliorés pour permettre aux clients de télécharger leurs films. L'idée originale était une "boîte Netflix" qui pouvait télécharger des vidéos pendant la nuit, et être prête à les regarder le lendemain. En février 2007, ils avaient livré leur milliardième DVD et ont commencé à s'éloigner de cette activité principale initiale, en introduisant la vidéo à la demande via Internet. Et nous connaissons tous la suite de l'histoire.

En janvier 2013, Netflix a indiqué qu'elle avait ajouté 2 millions de clients américains au cours du quatrième trimestre 2012, atteignant 27,1 millions de clients de streaming dans ce pays et un total de 29,4 millions de clients dans le monde. En septembre de la même année, Netflix avait déjà annoncé un total de 40,4 millions d'abonnés au streaming dans le monde. Quatre ans plus tard, en octobre 2018, la base de clients de Netflix a plus que triplé, atteignant 137 millions de personnes dans le monde entier et confirmant son rang de loin le plus grand service de vidéo par abonnement en ligne.

Leçons tirées du blockbuster

Donc, oui, en fin de compte, peut-être que Blockbuster était censé être ce que Netflix est aujourd'hui, étant donné qu'ils étaient la marque la plus importante dans le domaine de la location de films et qu'ils avaient les moyens de mener une révolution industrielle. Et oui, ils s'obstinaient à s'accrocher aux magasins de briques et de mortier et à ces frais de retard lucratifs de l'ancien modèle commercial. Il est clair qu'ils n'ont pas réussi à faire évoluer l'activité en même temps que la technologie et le nouveau comportement des consommateurs. 

Il est discutable, et peut-être un peu injuste, de dire que leur plus grande erreur a été de refuser Netflix. Avec le recul, nous savons que la conclusion de cet accord leur aurait donné le sang neuf nécessaire pour innover dans leur entreprise déjà importante, et si cela s'était produit, peut-être que la couleur du streaming en ligne ne serait pas rouge comme aujourd'hui, mais plutôt bleue et jaune.