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Dans cet article, je ne parle pas seulement de Pivot ou de Persevere, mais aussi de la frustration, du moment où il faut abandonner et du moment où il faut continuer. De plus, je vais parler de ce qui va arriver dans Slidebean.
Je veux être d'accord avec vous les gars. La plupart du temps, je vous raconte l'échec de quelqu'un d'autre ou quelque chose que nous avons bien fait pour que vous puissiez en tirer des leçons. Aujourd'hui, je ne vais pas le faire. Je veux plutôt parler de quelque chose qui me dérange.
La plupart des contenus motivants destinés aux entrepreneurs mettent l'accent sur le fait de « ne pas abandonner ». « Les entrepreneurs qui réussissent sont ceux qui n'abandonnent pas leurs rêves. » Je pense que c'est une déclaration dangereuse.
Un état d'esprit « ne pas abandonner » est dangereux car la plupart des startups échouent. En fait, la plupart devraient échouer. L'échec nous renseigne sur les problèmes liés à notre produit ou sur notre thèse sur le marché.
Beaucoup d'idées, sinon la plupart, ne seront pas des licornes, c'est exactement comme ça. En fait, l'échec de ma première entreprise m'a appris de dures leçons qui, avec le temps, ont sauvé Slidebean.
Cet état d'esprit est donc principalement dangereux car nous devons apprendre à abandonner et réaliser que nous avons tort. Parfois, nous devons choisir entre changer de cap ou persévérer.
En substance, une startup est une thèse composée de trois variables: Public, point sensible et produit. (D'autres personnes appellent cela l'hypothèse du client, du problème ou de la solution, mais c'est essentiellement la même chose). Vous « supposez » que ce groupe de personnes a ce problème et que la solution à ce problème réside dans ce produit. Si vous obtenez les trois réponses correctes, vous avez Ajustement du produit au marché.
Le mot pivot est fréquent dans ces premières étapes de l'entreprise. Voici un exemple. Les gars de Conseil de validation Lean vous disent de formuler un groupe d'hypothèses, de les tester aussi vite que possible, et si l'une de vos hypothèses est fausse, vous devez changer.
Le livre Démarrage allégé (qui est d'ailleurs un livre essentiel pour les entrepreneurs) aborde également ce sujet. Il « dit : « Le point de départ d'une start-up est le nombre de pivots qu'elle peut encore effectuer. »
Lorsque vous démarrez une entreprise, créez votre première produit et hack avec vos cofondateurs, c'est une période créative avec des itérations rapides. En ce moment, le pivotement, c'est cool.
Par exemple, au début, notre thèse du problème était que faire des présentations était complexe et inefficace. Notre hypothèse de solution était une expérience utilisateur qui limiterait l'utilisateur, le protégerait de sa propre tentation de surcharger les diapositives et leur donnerait des diapositives parfaites à chaque fois.
Cela n'a pas marché. Nous nous sommes trompés sur le produit : les gens se sentaient limités. Nous nous sommes également trompés à propos du public, « toute personne qui fait des présentations » n'est pas vraiment disposé à payer pour un produit alors qu'il existe autant d'alternatives gratuites.
Rétrospectivement, ces pivots étaient amusants et faciles. Nous avons remis en question notre produit et avons rapidement changé de direction. De plus, la boucle de rétroaction se produisait régulièrement.
Ensuite, nous nous sommes retrouvés face à un autre pivot. Nous étions une entreprise qui avait collecté des fonds auprès d'investisseurs, qui comptait 30 employés et qui produisait un produit qui rapportait quelques millions de dollars par an mais qui ne connaissait pas de croissance.
Lorsque l'entreprise grandit, les choses sont très différentes. Pivoter n'est plus cool ; c'est douloureux.
Certains signes de problèmes liés à vos hypothèses sont très évidents : faible taux de conversion, plaintes des clients, faibles scores NPS. D'autres mettent plus de temps à faire surface, comme le barattage. Si vous avez un produit à taux de désabonnement élevé, c'est probablement le signe que l'une de vos hypothèses est erronée.
Notre produit de présentation a dû faire face à un taux de désabonnement dès le départ. Cela fait des années que nous sommes aux prises avec ce problème ; les personnes qui sont venues ont payé pour notre produit mais sont reparties au bout de quelques mois seulement.
Nous avons constaté une meilleure adéquation entre le produit et le marché avec les startups, et les chiffres concordaient. Réduction du taux de désabonnement, meilleure conversion, et c'est pourquoi Slidebean est passé de « générateur de présentations »» à « constructeur de pitch-deck ». Et cette combinaison était bonne, à l'exception d'un problème de marché.
Si l'on pense à TAM ou Marché adressable total, - elle n'est pas si grande. En résumé, TAM, pour notre créateur de pitchs, regroupe des fondateurs qui cherchent à lever du capital-risque et qui ne sont pas à l'aise avec PowerPoint, qui n'ont pas de graphiste dans l'équipe, et c'est tout simplement un groupe trop restreint.
Ce fut probablement le processus de décision le plus difficile que nous ayons connu chez Slidebean. Tout d'abord, nous avons dû accepter que notre constructeur de pitchs ne nous amène pas là où nous voulions être en tant qu'entreprise.
Depuis des années. Pendant des années, nous avons continué à faire pression, à ajouter de nouvelles fonctionnalités, à essayer de nous surpasser sur le produit, à créer de nouvelles astuces et campagnes marketing. C'était très frustrant de ne pas voir de croissance, mais je pense qu'au fond, nous avions compris depuis un moment que nous étions un peu bloqués.
Le problème, c'est que faire quelque chose pour y remédier signifiait « abandonner » le produit Pitch Deck. Cela impliquait de faire passer nos ingénieurs de cette idée à autre chose, ce qui est très dangereux du point de vue de la motivation. Donc, cette entreprise, ce produit pour lequel elle a été embauchée, abandonne soudainement et travaille sur autre chose.
Nous avons commencé par de petites expériences, des expériences qui ne demandaient pas beaucoup de temps à personne, mais qui pouvaient nous donner des idées sur d'autres voies à suivre.
Nous avons testé ce produit appelé avocat—ce qui a permis d'utiliser différemment notre moteur de présentation basé sur l'IA. En suivant l'approche Lean Startup, nous avons réalisé une petite vidéo pour voir comment les gens réagiraient, mais personne n'était trop enthousiaste à ce sujet, alors nous l'avons grattée.
Nous avons également créé cette plateforme appelée Hub des fondateurs —qui était une sorte de liste de contrôle et de guide de démarrage sur les étapes à suivre si vous souhaitez lever des capitaux. Il s'agissait d'un projet de développement de 2 à 3 mois qui s'est plutôt bien déroulé : nous avons toujours des centaines d'utilisateurs actifs par mois, mais nous n'avons tout simplement jamais trouvé le moyen de le monétiser.
En fin de compte, notre volonté de mobiliser des ressources auprès de notre constructeur de pitchs pour construire quelque chose de nouveau nous a permis d'accepter qu'il y avait plus potentiel sur ces autres projets. Cela nous a aidés à y faire face un peu.
C'est ainsi que nous nous sommes retrouvés sur Youtube et que nous avons créé cette newsletter, d'ailleurs. Au-delà des points de vue et de la crédibilité, ces chaînes ont motivé le reste de l'équipe et moi à croire à nouveau en nous et à avoir le talent nécessaire pour construire des choses.
Ce n'est qu'après deux ans passés à faire ces petites expériences que nous étions enfin prêts à lâcher prise, à accepter que nous avions besoin d'une nouvelle orientation en tant qu'entreprise et à y faire face.
Nous avons donc essentiellement « suspendu » notre constructeur pour qu'il travaille sur trois nouveaux axes. Tout d'abord, notre branche de conseil, Agence. Cette partie provenait vraiment de la demande des utilisateurs. Après avoir visionné nos vidéos sur les pitchs et les collectes de fonds, les fondateurs ont souhaité notre aide, non pas celle d'un produit SaaS, mais celle de nous. Croyez-moi, nous avons essayé de les proposer à notre constructeur, mais ils recherchaient des humains et des designers.
Nous avons testé les eaux et avons trouvé une formule. Aujourd'hui, nous travaillons avec une cinquantaine d'entreprises chaque mois. L'histoire la plus sexy est probablement Entretien—ces gars ont remporté leur série B cette année avec un deck que nous avons écrit. Le mérite leur revient. Nous avons juste écrit l'histoire et l'avons rendue cool.
Deuxième, c'est ce que nous lançons aujourd'hui. Notre premier produit véritablement nouveau depuis que nous avons lancé Slidebean, il s'appelle Récurrent.
Ce produit est né d'un problème que nous avons découvert nous-mêmes en tant que start-up. Nous ne faisions pas un bon suivi de notre stack et nous n'avons trouvé aucun logiciel pour une entreprise de notre taille. C'est sur ProductHunt aujourd'hui, donc si vous pouvez avoir 2 minutes, n'hésitez pas à nous laisser un commentaire.
Nous y travaillons en secret depuis plus d'un an. Au cours du processus, nous avons vu des concurrents apparaître. Ils nous ont fait remettre en question nos propositions de valeur : pouvons-nous encore les battre même s'ils étaient les premiers sur le marché ?
Il s'agit d'un processus d'auto-évaluation que vous devriez suivre à chaque fois. Chaque fois qu'un nouveau concurrent sortait, nous nous demandions : devons-nous changer de cap ou persévérer ? Avons-nous toujours une meilleure position sur le marché que cette entreprise ?
En ce qui concerne Recurring, après avoir examiné tous les concurrents, nous pensons toujours que oui. Mais, pour notre constructeur de pitchs, peut-être pas. Nous avons maintenant de solides concurrents, avec plus de financement, plus de connexions, et il est peut-être temps de changer de cap.
Donc le troisième axe, je ne peux pas vraiment en parler (encore), mais c'est dans cette direction que Slidebean se dirige. Ce n'est plus un constructeur de pitchs, mais une suite d'outils et le reste de ce qui se passera l'année prochaine.
Enfin, il y a une question importante que je voudrais aborder, à savoir celle de l'échec.
J'ai eu quelques expériences très curieuses ces dernières semaines : j'ai eu des conversations avec des PDG de startups bien plus importantes que Slidebean.
Alors que je m'assois avec ces collègues fondateurs, les conversations ont rapidement évolué vers des sujets très personnels. C'est comme si vous voyiez le PDG d'une autre start-up devant vous, vous pouviez baisser la garde, vous pouviez vous débarrasser des foutaises. Il ne s'agit pas de vendre ou de présenter votre entreprise ou de collecter des fonds, comme nous devons généralement le faire.
Il y a une petite façade que nous devons garder : c'est la vérité. Fais semblant jusqu'à ce que tu y arrives, tu sais ? Vous ne pouvez pas présenter votre start-up à des investisseurs en disant que vous n'êtes pas sûr que cette expérience fonctionnera ou non. Tu ne peux pas te vanter en disant que tu es fatigué.
Lorsque votre entreprise est en difficulté, vous ne pouvez vraiment le dire à personne, n'est-ce pas ? Donc, si vous comptez compenser votre taux de consommation grâce à vos revenus ou collecter plus d'argent, vous devez continuer à vendre votre entreprise de toute façon, et c'est très fatiguant.
Ainsi, la personne en face de vous comprend. Ils connaissent la difficulté, et ils ont passé la même quantité de nuits blanches et de stress. Et c'est plutôt cool de pouvoir participer à ces conversations parfois. Assurez-vous donc de trouver d'autres fondateurs dans le même rôle que vous et prenez le temps d'avoir ces conversations. Nous avons parfois désespérément besoin d'en avoir.
Enfin, apprenez à abandonner. Fixez-vous une date limite pour tout ce que vous faites, et si les choses ne s'arrangent pas d'ici là, arrêtez. Ou pivotez. La vie est trop courte pour rester coincé dans une entreprise qui n'est pas ce que vous voulez qu'elle soit.
C'est douloureux. Selon l'endroit où vous vous trouvez dans le monde, les startups qui ont échoué dans le passé amélioreront ou affecteront votre réputation, mais n'oubliez pas que les leçons que vous tirez de vos échecs peuvent absolument être appliquées à tout ce que vous ferez à l'avenir.
