Désaffection des clients : comment nous avons guéri le cancer de notre startup

La perte de clients est un cancer pour une entreprise SaaS. Le négliger a été la plus grande erreur de notre entreprise, et la plus proche de la faillite.

La désaffection est un tueur silencieux qui ronge lentement mais sûrement votre entreprise. Vous pouvez y remédier si vous le détectez à temps, mais si vous laissez votre problème de désabonnement non résolu, il tuera votre startup.

Nous l'avons appris à nos dépens.

Laissez-moi vous expliquer comment nous nous sommes retrouvés là : entre 2015 et 2016, notre entreprise a connu une croissance VRAIMENT rapide. Nous avons 5x nos abonnements en seulement 12 mois et tout le monde était vraiment enthousiaste.

En 2016, nous avons levé la deuxième partie de notre tour de table d'amorçage, et c'était l'argent le plus facile que j'ai jamais levé ; il était évident que nous étions sur quelque chose, et le processus de diligence avec tous nos investisseurs s'est déroulé assez facilement. Il y a eu un inévitable FOMO.

Et je me souviens qu'un investisseur est venu nous voir en disant qu'il allait passer son tour parce que notre taux de rotation des clients était trop élevé. À ce moment-là, personne n'y a prêté attention, et laissez-moi vous montrer pourquoi.

Vous verrez que nous ajoutions 6 000 à 7 000 dollars de nouveaux abonnements chaque mois. Dans la seconde moitié de 2016, cela a augmenté à 10 à 12 000 $ de nouveaux MRR chaque mois, ce qui, encore une fois, a enthousiasmé tout le monde.

Nous avons régulièrement ajouté 4 à 5 000 dollars de nouveaux revenus mensuels récurrents (ou MRR), et nous nous rapprochions rapidement de la barre des 1 million de dollars de taux d'exploitation annuel.

À propos, je passe rapidement sur une partie de cette terminologie, en supposant que vous avez déjà vu certaines de nos vidéos. Si ce n'est pas le cas, je vous invite à regarder notre vidéo sur les métriques du SaaS - je vous promets qu'elle vous aidera à donner un sens à tout cela.

Si vous ne vous concentrez que sur ce joli graphique MRR en croissance, il est très facile de ne pas voir ce qui se passe sous le capot.

Alors laissez-moi vous montrer ce que nous avons fait pour le réparer.

La première partie consistait à comprendre le pourquoi.

Pourquoi les clients perdent-ils leur clientèle ?

En général, les gens annulent un abonnement parce qu'ils n'en retirent pas assez de valeur, pas assez pour en justifier le prix. Période.

Vous pouvez parler autant que vous voulez de l'onboarding, des aha moments et des flux d'annulation, tout se résume à la valeur obtenue par rapport au prix. Plus vous apportez de valeur, plus vous pouvez vous permettre de facturer.

On me pose souvent cette question : quel doit être le prix d'un produit SaaS ? Dans le monde de la vente au détail, nous sommes habitués à penser aux marges : nous majorons le prix de fabrication pour générer des bénéfices.

Dans le domaine des logiciels, c'est très différent. L'exploitation d'un logiciel est très bon marché, et nous risquons donc de laisser de l'argent sur la table si nous ne sommes pas agressifs en matière de prix.

Selon moi, le prix doit être celui que nous pouvons facturer. C'est simple. Vous trouvez ce chiffre en faisant des tests, il n'y a aucun moyen de le deviner, et les entretiens ou les enquêtes auprès des utilisateurs ne vous donneront certainement pas une réponse définitive.

Mais l'équilibre entre ces deux variables - valeur obtenue et prix - est l'un des défis les plus complexes à résoudre pour les produits SaaS.

Valeur

Parlons donc d'abord de la valeur.

La valeur qu'un client retire d'un produit peut être affectée par ,

• 1- L'accueil : si vous n'expliquez pas bien ce que fait l'outil, les clients n'en tireront pas assez de valeur, car ils ne savent peut-être pas comment faire.
• 2- L'UX ou expérience utilisateur : l'interface. Si le client ne trouve pas ce qu'il cherche, ou s'il trouve l'expérience frustrante. Nous sommes prêts à pardonner les problèmes d'UX, mais seulement jusqu'à un certain point.
• 3- Tout simplement, l'utilité de l'outil dans leur quotidien. L'utilisent-ils quotidiennement ? Toutes les semaines ? Quelle est l'alternative : dans quelle mesure l'expérience que vous leur offrez est-elle meilleure que celle de l'alternative ?

Quelques exemples tirés de notre propre livre : nous utilisons Intercom pour notre messagerie, nos e-mails d'accueil, notre support et nos newsletters - et cela nous coûte plus de 5 000 $/mois. C'est l'une de nos plateformes SaaS les plus chères, mais nous ne pourrions pas nous en passer : les autres solutions n'ont tout simplement pas les mêmes fonctionnalités, nous devrions donc combiner différents outils... et le coût resterait dans cette fourchette.

ChartMogul est un autre service qui nous a bloqués à vie : c'est la plateforme que vous voyez lorsque nous faisons référence à nos indicateurs SaaS. Nous y suivons nos indicateurs clés de performance SaaS depuis des années, l'ensemble des fonctionnalités nous donne ce dont nous avons besoin et nous ne voulons pas passer par le processus de migration de toutes ces données ailleurs. Il s'agit d'un grand nombre de données.

• 4- Une autre variable que vous avez peut-être remarquée ici est la difficulté à quitter l'outil. Pour les logiciels B2B, vous devez trouver quelque chose qui s'intègre profondément dans la chaîne de travail de vos clients, de sorte qu'ils dépendent de votre outil. Ce sont les entreprises qui prospèrent. Regardez Slack, ou bien, regardez Microsoft Office.

On peut également observer ce phénomène dans les produits de consommation. J'ai récemment migré de Spotify vers Apple Music, avec l'offre Apple One, et ce fut une décision difficile à prendre, principalement en raison du travail nécessaire ou de la crainte de perdre certaines de mes listes de lecture.

En tant que fondateur ou chef de produit (vous serez probablement les deux pendant un certain temps), votre objectif est donc de créer un produit qui apporte une valeur ajoutée claire à la vie de vos clients. Il ne s'agit pas d'un simple " bon à savoir ", mais plutôt d'une relation " je ne peux pas m'en passer ".

Et il y a de nombreuses façons de mesurer cela.

D'abord, vous devez leur demander. Engagez des conversations avec vos clients. Je fais probablement 20 à 30 appels d'utilisateurs par mois, ce qui me permet d'avoir une vision qualitative, et même si ces appels visent à les aider de toutes les manières possibles, je prends des notes. Je leur demande quelles sont les fonctionnalités qu'ils ont trouvées ou n'ont pas trouvées - ou celles qu'ils utilisent le plus fréquemment.

Pour une mesure plus quantitative, il existe une petite enquête que vous pouvez utiliser. Vous l'avez probablement déjà vu. Quelle serait votre déception si vous ne pouviez plus utiliser Slidebean?

Une autre mesure standardisée est l'enquête NPS (Net Promoter Score). La question posée ici est la suivante : "Quelle est la probabilité que vous recommandiez Slidebean à un ami ?", sur une échelle de 0 à 10.

Toute réponse inférieure à 6 est considérée comme mauvaise, donc -1 point. Les réponses entre 7 et 8 sont considérées comme moyennes, donc neutres. Les seules réponses qui parlent vraiment de passion pour le produit sont les 9 et les 10.

La somme de votre réponse NPS devrait donc vous donner un chiffre, généralement compris entre 20 et 40. 40+ est considéré comme excellent, 70+ est considéré comme de classe mondiale.

Tous ces indicateurs peuvent être considérés comme des prédictions de désabonnement. Ce que nous faisons, c'est que nous transférons ces données dans ChartMogul afin de pouvoir examiner les données agrégées en fonction de leur score NPS, et comprendre la probabilité qu'un de ces groupes change d'avis, ou notre efficacité, mois après mois, à obtenir des gens qu'ils nous donnent un 9/10 contre un 7/8.

Enfin, vous pouvez tout simplement leur demander pourquoi ils partent. Vous avez vu cela assez souvent dans les flux d'annulation. Il s'agit d'une information précieuse, mais le hic, c'est que vous ne pouvez pas y faire grand-chose. Si un utilisateur a annulé, vos chances de le réengager sont minces.

Ce que vous pouvez faire, c'est intégrer ces raisons dans vos données et étudier pourquoi ils annulent.

Dans notre cas, la plupart des annulations que nous avons constatées en 2016 pourraient se résumer à "j'aime votre produit, mais je n'en ai plus besoin".

Et c'était douloureux à entendre. L'histoire était cohérente, je peux encore la voir dans mes cauchemars de 2016 : Un score NPS de 9 ou 10, une grande satisfaction client, mais "je n'ai tout simplement plus besoin de faire des présentations ".

Mais cette réponse sera différente d'une entreprise à l'autre. Vous pouvez recevoir des plaintes sur des fonctionnalités manquantes ou des bogues, et celles-ci sont généralement plus faciles à aborder, plus faciles à traiter - parce que les clients vous disent ce qui les fait fuir. Encore une fois, tant que vous prenez le temps de le suivre.

Mais notre raison d'annulation reflétait un problème plus profond, plus fondamental, avec notre produit. En outre, le deuxième motif d'annulation le plus fréquent était "trop cher".

Nous nous sommes donc dit que la solution était peut-être de jouer avec les prix. Et nous avions tort. J'aime appeler cette étape de notre processus "demi-mesures". Parce que j'adore Breaking Bad et que c'est la meilleure série télévisée jamais réalisée, et que les demi-mesures, nous l'avons appris plus tard, n'étaient pas suffisantes.

Demi-mesures

Prix

Devenir plus cher

N'oubliez pas que deux variables influent sur le taux de désabonnement et la fidélisation des clients : la valeur et la tarification.

Nous avons beaucoup expérimenté les prix. Nous avons commencé à 4,99 $, puis nous sommes passés à 29 $/mois, puis à 79 $/mois.

La plus grande leçon que nous ayons tirée de tout cela est que, lors d'une conversion, les gens sont moins sensibles au prix que l'on pourrait le penser. L'une de nos plus grandes découvertes au moment de la création de l'entreprise a été de découvrir que le nombre de personnes qui se convertissaient à un plan à 4,99 $/mois, par rapport à un plan annuel à 160 $/an, était assez similaire.

Le taux de conversion n'a été que légèrement affecté par cette dernière tarification, et nous avons bien sûr gagné beaucoup plus d'argent... avec un an d'abonnement d'avance, rien de moins.

Donc notre première thèse pour résoudre ce problème était,

• Permettre aux clients de payer pour débloquer une seule présentation.
• Augmenter le prix de l'abonnement, de sorte que seuls les clients qui sont des diffuseurs puissants, des utilisateurs réguliers, choisiront l'abonnement.

Nous nous sommes contentés de 29 dollars pour une seule présentation, et de plans mensuels à 49 et 79 dollars.

La thèse n'était pas mauvaise. Avec le recul, je pense que la thèse est solide. Mais bon sang, elle a échoué.

Dans un premier temps, nous avons constaté un joli pic de revenus non récurrents, que ChartMogul rapporte séparément.

Et bien que le nombre d'abonnés ait été réduit, nous avons vu un nombre décent de personnes choisir cette option.

Mais le véritable problème, à savoir la désaffection des clients, ne se posera que quelques mois plus tard.

La nouvelle tarification plus élevée a fait grimper le taux de résiliation à 25 %. Les gens acceptaient en quelque sorte la nouvelle tarification pour se convertir, mais ils y étaient très sensibles et annulaient un ou deux mois plus tard. Bien sûr. La valeur que ce produit apportait n'était pas de 79 dollars.

Encore une fois, nous pensions que seuls les présentateurs puissants choisiraient ce plan, mais ce n'était pas le cas.

Pire encore, notre score NPS a beaucoup baissé. Les gens étaient soudainement plus sensibles aux bugs et aux choses qu'ils ne pouvaient pas résoudre, et ils s'attendaient à plus de soutien pratique.

Un détail que nous n'avions pas prévu, c'est la quantité de revenus qui sont passés de récurrents à non récurrents. Nous devions poursuivre ces ventes chaque mois, et un mauvais mois mettait sérieusement en danger notre piste.

Moins cher

Après l'échec de cette approche, nous avons envisagé d'opter pour une tarification plus basse. Nous avons mis au point un plan appelé Starter, dont le prix était de 12 $/mois.

Et cela a également fonctionné. Le taux de désabonnement sur le plan à 12 $/mois était meilleur, inférieur à 10 % pour la première fois depuis longtemps... mais le prochain problème est la valeur à vie et le flux de trésorerie.

Avec un plan à 79 $/mois et un taux de désabonnement de 20 %, la valeur moyenne de la vie d'un client est de 395 $. Cela signifie que le client moyen reste sur la plateforme pendant environ 5 mois. Mais plus important encore pour le flux de trésorerie, vous collectez 395 $ en 5 mois.

Comprenez-moi bien, ce niveau de désabonnement tue toute entreprise, mais à l'époque, nous acquérions des clients pour environ 50 dollars. Donc, nous dépensons 50 $, nous les récupérons dans le premier mois, et puis nous faisons 345 $ de profit dans les 5 mois suivants.

Avec un forfait à 12 $ par mois et un taux de résiliation de 5 %, votre valeur à vie est de 240 $. C'est moins que ça. Et pire que ça, il vous faut 20 mois pour gagner cet argent. Il vous faut 4 mois pour récupérer les 50 $ que vous avez dépensés pour attirer ce client.

Nous avions donc en quelque sorte résolu le problème de désabonnement, mais la tarification a créé d'autres problèmes sérieux de trésorerie.

La leçon à tirer de ces changements de prix est la suivante,

• L'expérience, oui ; mais
• Gardez toujours à l'esprit l'impact que cela aura sur votre trésorerie et vos autres indicateurs.

Votre travail de PDG n'est pas de manquer d'argent. Dans notre cas, ces paramètres ont affecté notre rentabilité, mais dans une entreprise qui cherche à lever des fonds, ils peuvent affecter l'histoire que vous racontez aux investisseurs.

Le point positif est que nous avons beaucoup appris du comportement de nos clients. Et cela nous a permis de résoudre le problème.

Autres demi-mesures

D'ailleurs, les expériences de tarification n'étaient pas le seul effort que nous faisions pour améliorer la rétention.

1- Nous avons mis en place une campagne de relance agressive : les e-mails de relance sont utilisés pour réengager les clients qui se désabonnent, que ce soit volontairement ou involontairement.

La résiliation volontaire provient des personnes qui ont annulé. La résiliation involontaire provient des personnes dont les cartes de crédit ont échoué ou ont expiré et qui n'ont pas réussi à les mettre à jour. C'est un désabonnement dans les deux cas, mais vous l'abordez différemment.

2- Nous avons également beaucoup itéré sur notre processus d'accueil, tant au niveau visuel qu'au niveau des e-mails. Nous avons réussi à obtenir des taux d'ouverture élevés en envoyant des courriels personnalisés (mais automatisés) contenant des informations sur l'activité du client sur la plateforme.

Ce sont de bons efforts, et nous avons pu mesurer avec précision combien de désabonnements ont été arrêtés grâce à eux, mais ce n'était pas suffisant.

Mesures complètes

Ce que nous n'avions pas vu pendant toutes ces années, pendant toutes ces expériences, c'est que notre problème était un problème d'adéquation produit-marché.

L'adéquation produit-marché est cette réalisation insaisissable pour startups: elle se produit lorsque vous trouvez l'équilibre idéal entre le produit et le public cible. Lorsque vous trouvez ce point idéal, votre marketing commence soudainement à mieux fonctionner, votre NPS s'améliore et votre taux de rétention augmente. Un moment très Cendrillon.

Et une fois encore, la réponse, souvent, se trouve dans les données.

Lorsque nous avons entrepris de construire Slidebean , nous avons créé cette approche alternative de la conception de présentations, le contenu d'abord, la conception automatisée. Nous l'avons envisagée comme une plate-forme pouvant être utilisée par de nombreux types de clients différents : elle convenait aux enseignants et aux professeurs, aux équipes de vente, aux consultants, aux spécialistes du marketing et aux chargés de clientèle. En bref, tous ceux qui devaient présenter souvent et qui tenaient à ce que leurs présentations soient de qualité.

Bien que nous ne sachions pas ce que les clients faisaient sur la plate-forme (car nous n'avons pas accès à leurs diapositives), nous pouvions néanmoins voir quels modèles ils choisissaient. Nous avons donc pu les classer en startups, marketeurs, vendeurs, usage académique.

Et voilà que nos chiffres de désabonnement étaient radicalement différents pour le groupe des startups. Ils restaient plus longtemps, utilisaient davantage la plateforme, nous évaluaient mieux sur les scores NPS !

C'était le début d'un pivot à l'échelle de l'entreprise.

Au cours des mois suivants, nous avons compris que l'utilisation idéale de Slidebean semblait être "pitch decks ". Cela nous a obligés à recentrer notre marketing (sur quelque chose comme ces vidéos) et même à recentrer le produit, à refaire et à renommer certaines fonctionnalités.

Ces clients étaient déjà, clairement, de meilleurs clients pour nous que les autres. Il ne s'agissait donc plus que d'améliorer l'expérience. Doubler la mise.

Donc, en dehors des fonctionnalités et du marketing, nous avons apporté un changement clé à notre modèle commercial après avoir compris qui était le public. Si vous utilisez Slidebean pour pitch decks... Pourquoi avoir un produit mensuel ?

La présentation aux investisseurs n'est pas une activité mensuelle. On ne fait pas un pitch et on n'a pas fini de lever des fonds en 30 jours. Ou en 60 jours. Lever un tour de table prend facilement 6 mois... Et si, au lieu de penser en mois, nos prix reflétaient la durée du processus de collecte de fonds.

Cela aurait permis de compenser les plans de 6 ou 9 mois, mais nous avons finalement opté pour 12 mois. Un plan annuel qui permettrait aux fondateurs d'être couverts pour toute la durée du processus de collecte de fonds.

Nous sommes donc passés à des plans annuels uniquement. Et vous pourriez penser que nous trichons sur le taux de désabonnement en forçant les gens à s'engager pour 12 mois au lieu de leur donner la possibilité d'annuler chaque mois. Mais si c'était le cas, alors la rétention au 13ème mois serait similaire à celle des plans mensuels, non ?

Eh bien, nous l'avons amélioré d'environ 4 fois. Le nombre de clients qui étaient encore avec nous après leur première chance de partir, était 4x plus élevé qu'avec les plans mensuels ?

Les raisons de ce phénomène sont une combinaison complexe de variables que nous n'avons probablement pas encore totalement comprises.

Cela signifie certainement que nous avons plus de temps pour nous assurer qu'ils tirent profit du produit. C'est certainement lié au fait que les clients ont plus de temps pour utiliser le produit, plus de temps pour intégrer davantage de présentations dans la plate-forme, et faire de l'annulation un choix plus difficile.

Et ce changement n'est pas sans poser quelques problèmes. Nous savons que la barrière de conversion est élevée, nous savons que les prix sont élevés pour les clients en dehors des États-Unis et, croyez-moi, nous essayons de trouver une solution.

La leçon à tirer de tout cela est la suivante : n'ayez pas peur d'expérimenter, mais utilisez vos données pour prendre de meilleures décisions.