Slidebean financement : Comment investir 250 000 dollars

Comment investir vos fonds

L'équilibre entre le taux d'absorption et la piste d'atterrissage dans une startup est probablement l'une des tâches les plus critiques auxquelles un PDG doit faire face. J'ai pour politique de tenir tout le monde au courant de l'évolution de nos comptes bancaires, mais les décisions quotidiennes et mensuelles sur les dépenses dépendent toujours de moi.

Ce n'est un secret pour personne que startups fonctionne à perte depuis un certain temps.

La rapidité avec laquelle vous devenez positif en termes de cash-flow varie considérablement d'une entreprise à l'autre, certaines startups atteignant le seuil de rentabilité au cours des premiers mois. C'est ce que nous avons fait en 2018. Et d'autres, comme Twitter, ont encore du mal à y parvenir, même après une introduction en bourse. Souvent, ils finissent par figurer dans Company Forensics! 

Nous avons une politique de partage d'une partie de nos finances et de nos enseignements dans le cadre de notre marketing de la transparence. Nous avons commencé à le faire en 2015, inspirés par des sociétés comme Buffer et Baremetrics, dont les propres articles et documents de blog nous ont inspirés. 

Nous faisons un voyage dans le passé pour comprendre comment Slidebean il s'est formé, d'où venait le premier argent et comment nous l'avons dépensé. 

Ce sont nos premiers 250 000 dollars. 

Nos financements

Nous avons officiellement commencé à travailler Slidebean vers mai 2013, ce qui nous place à environ 7 ans de sa fondation. C'est assez fou. 

C'est là que les premiers fonds sont entrés dans l'entreprise : 

Mai 2013 : 35 000 dollars par moi-même et Carao Ventures (j'appellerais cela un tour de fondation, même pas un ami et une famille).

Novembre 2013 : 70 000 dollars par Startup Chile et par un fonds de capital d'amorçage costaricain (tous deux sous forme de subventions gouvernementales sans participation au capital).

Mai 2014 : 25 000 dollars par DreamIt Ventures, dans le cadre de leur accélérateur new-yorkais.

Septembre 2014 : 100 000 dollars par 500 Startups.

Janvier 2015 : 250 000 dollars par Carao Ventures, Edge Harris Ventures et DreamIt Ventures. 

En 2016, nous avons organisé un autre cycle de post-production, mais c'est une histoire pour un autre jour. 

Mois 0-6 : de la maquette à la première version bêta

COSTA RICA

Croyez-le ou non, le premier Slidebean MVP a pris environ deux semaines à réaliser. Nous avons créé une page d'accueil Squarespace avec une vidéo explicative rapide et un faux formulaire d'inscription - juste pour mesurer l'intérêt des gens. 

La construction de notre premier produit "utilisable" a toutefois pris quelques mois. Il y a trois choses que nous avons bien faites pendant cette période, qui ont été essentielles pour nous amener là où nous sommes aujourd'hui.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT

Attribution anticipée des salaires :

Dès le premier jour, les trois cofondateurs ont reçu un salaire déterminé. Je pense que c'est un élément fondamental pour le succès d'une entreprise et qu'il est très souvent négligé. J'ai vu de nombreux startups qui acceptent de ne pas avoir de salaire fixe et de couvrir simplement les frais de subsistance des fondateurs. Cette approche peut conduire à des discussions très gênantes lorsqu'un fondateur veut prendre l'avion pour rendre visite à sa famille pour Noël ou acheter un cadeau à son proche.

Même si c'est un petit montant symbolique, chacun doit avoir de l'argent qu'il peut dépenser sans avoir à s'expliquer avec le reste de l'équipe.

Même salaire pour tous les fondateurs :

Pour la plus grande partie de la première phase de l'entreprise, nous avons convenu que les trois fondateurs devaient être rémunérés de manière égale. Cela a créé un sentiment de transparence et d'engagement égal entre nous trois : nous devrions tous travailler aussi dur que possible, et personne ne devrait gagner plus d'argent pour cela. 

Nous avons décidé que si l'entreprise ne pouvait pas payer les salaires, nous retarderions ce paiement jusqu'à ce que nous ayons de l'argent à la banque. Ainsi, si nous devions utiliser nos cartes de crédit ou emprunter de l'argent pour passer le mois, nous savions que nous serions finalement remboursés.

Notre approche du taux de combustion 50/50 :

Si nous avions utilisé notre argent initial pour travailler à Slidebean 100 %, nous aurions été ruinés avant de pouvoir réunir des fonds. 

C'est pourquoi nous avons décidé d'utiliser une partie de notre temps pour faire du travail de conseil.

Au débutSlidebean, nous avons gagné environ 5 000 dollars par mois en projets pour des tiers, notamment en marketing en ligne et en développement web. Nous consacrions probablement 40 à 50 % de notre temps à des activités de conseil et le reste à des travaux sur Slidebean. Cela nous a permis de travailler sur l'outil sans épuiser notre trésorerie trop rapidement.

Finalement, nous avons engagé un développeur junior qui s'est chargé de la plupart des travaux de consultation tout en laissant le planning de notre CTO libre à 90 % pour travailler sur Slidebean. C'était une période où les produits étaient nombreux, et voici à quoi ressemblaient les données financières : 

Mois 6 à 12 : De la version bêta à la version 1.0

CHILI

Startup Chile est un accélérateur de démarrage qui offre une subvention sans capital-actions d'environ 35 000 dollars. Votre équipe doit se rendre à Santiago pour les 6 mois du programme. 

Au moment où nous avons été acceptés dans le programme, nous avions presque terminé la construction de notre première version bêta, que nous avions lancée avant de nous installer en Amérique du Sud.

Comme il s'agit d'une subvention gouvernementale, l'utilisation des fonds a été rigoureuse. En dehors du coût initial du vol vers Santiago, notre brûlure ressemblait à quelque chose comme ça :

Nous avons décidé de garder un membre du personnel au Costa Rica pour continuer à travailler sur le travail de consultation en cours, que nous avons supervisé depuis Santiago. Il était clair que nous voulions consacrer 99 % de notre temps à ce travailSlidebean, mais avec un taux d'épuisement des fonds de plus de 10 000 dollars, nous devions conserver une partie de notre travail de conseil pour éviter de manquer d'argent trop rapidement.

Notre séjour au Startup Chili a été crucial pour commencer à tester notre produit auprès de vrais utilisateurs potentiels. Nos dépenses publicitaires ont servi à inscrire les gens et à vérifier notre processus d'embarquement. 

Nous avons inscrit environ 5 000 utilisateurs pendant cette période et commencé à tester notre modèle commercial.

Comme nous n'avions pas le temps de mettre en place une passerelle de paiement, nous avons testé notre modèle d'abonnement avec un faux paywall. Si un utilisateur avait besoin d'une fonctionnalité que nous prévoyions de lui faire payer, il recevait un message lui demandant s'il voulait s'abonner pour 5 $/mois. S'il cliquait sur "Continuer", la fonction serait automatiquement déverrouillée.

Grâce à cette approche, nous avons découvert qu'environ 8 % de nos utilisateurs actifs mordront à l'hameçon, ce qui nous a donné un aperçu de notre modèle commercial.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

- Se concentrer sur les tests des utilisateurs et la collecte de leurs commentaires. Nous avons pu obtenir des inscriptions bon marché grâce à des - - - publicités Facebook et avons suivi de près leur comportement. 

Le fait que nous ayons emménagé dans le même appartement a été déterminant pour celaSlidebean.

- Le maintien du travail de consultant au Costa Rica pour aider à soutenir les coûts de fonctionnement. Un personnel distinct s'est occupé de cette tâche, afin que l'équipe de base ne soit pas distraite de Slidebean.

- Expérimenter le modèle commercial dès le début et obtenir des taux de conversion (très) précoces.

CE QUE NOUS AVONS FAIT DE MAL :

- Nous n'avons pas commencé à faire payer la plate-forme. Je crois que cela aurait pu nous donner un coup de fouet et je considère que c'est l'une des plus grosses erreurs que nous ayons commises dans ce processus.

- La mise en œuvre de notre système de paiement aurait dû être une priorité.

- Les réactions que nous avons reçues et classées par ordre de priorité provenaient des "utilisateurs" mais pas des "clients". Là encore, nous aurions dû nous concentrer sur ce système de facturation.

- Nous n'avons pas expérimenté différents canaux d'acquisition de clients. Bien que nous ayons dépensé un peu d'argent pour les publicités Facebook, une grande partie de cet argent est allée à des étudiants qui, nous l'avons découvert plus tard, n'étaient pas prêts à payer pour nos services. Notre coût d'acquisition actuel est très différent, et nous aurions pu avoir une longueur d'avance pour l'optimiser.

Mois 12-16 : Lancement et premiers clients

NEW YORK

Nous avions prévu de devenir une société américaine depuis le début. C'est pourquoi, à mi-parcours du programme Startup Chile, nous avons commencé à postuler à certains accélérateurs américains. Nous avons été acceptés dans DreamIt Ventures en mai et nous avons déménagé à New York.

J'avais vécu un accélérateur de démarrage sur ma précédente entreprise, et j'ai quand même estimé qu'il était important de le refaire pour deux raisons :

1- Pour que mes co-fondateurs puissent eux aussi vivre ce cours accéléré.

2- Avoir une connexion aux Etats-Unis. 

Vidéo recommandée : Les startups accélérateurs en valent-ils la peine ?

Nous sommes des fondateurs étrangers, et le simple fait d'atterrir à JFK sans aucune connexion est un départ lent. Un accélérateur résoudrait ce problème, en nous permettant de construire un réseau, de nous connecter aux investisseurs et d'accélérer la pression. 

Comme nous l'avons fait au Chili, nous avons décidé de lancer la plate-forme dans les premières semaines suivant le début du programme. Nous avons pu attirer l'attention de la presse sur notre lancement, précisément parce qu'il était lié au fait que nous avions rejoint un accélérateur dans la ville. 

Notre brûlure à cette époque ressemblait à quelque chose comme ça :

Même si vivre à New York était beaucoup plus cher qu'à Santiago ou San José, nous manquions de liquidités et ne pouvions pas nous permettre d'ajuster nos salaires. La société a cependant payé notre appartement. 

Alors que je m'étais concentré sur le marketing/la croissance au cours de la période précédente, nous voulions tirer parti du réseau de DreamIt autant que possible pour nous mettre en avant auprès des investisseurs. Nous avons engagé un bon ami à moi pour gérer notre presse pendant cette période afin que je puisse me concentrer sur les réunions d'investisseurs et la collecte de fonds. 

C'était une grosse erreur qui aurait pu nous coûter notre entreprise.

La collecte de fonds est un processus épuisant et décourageant : vous pitch le projet de votre vie pour être rejeté 99%-100% du temps (vous vous souvenez des rencontres au lycée ?).

Dans notre cas, nous avons fait la terrible erreur de consacrer plus de 25 % du temps de notre équipe à essayer de collecter des fonds, alors que notre entreprise était loin d'être prête à le faire.

Grâce à une plateforme récemment lancée, nous avons gagné environ 1 000 dollars en MRR. Comme il s'agissait de notre premier millier de dollars, nous avons estimé que c'était une preuve suffisante que notre modèle commercial avait du sens, mais nous nous sommes trompés.

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

- Nous avons maintenu notre taux d'incendie à un faible niveau grâce à nos opérations au Costa Rica, qui sont maintenant pratiquement autosuffisantes.

- Exploiter DreamIt Ventures pour la presse et obtenir de nombreuses introductions pertinentes.

CE QUE NOUS AVONS FAIT DE MAL :

- Dépenser/perdre trop de temps à essayer de collecter des fonds alors que notre entreprise n'était pas prête.

- A dépensé plus de 3 000 dollars pour des voyages de collecte de fonds à Cali et à Philadelphie. 

- Ne pas consacrer suffisamment de temps, d'argent et d'efforts pour atteindre les paramètres pertinents du MRR. 

Mois 16-20 : Pivot et CROISSANCE !

VALLÉE DU SILICIUM

Je ne raconte pas cette histoire très souvent, mais quand nous avons été acceptés dans l'accélérateur 500 Startups , nous avions environ deux semaines de piste. J'apportais la mauvaise nouvelle à mes co-fondateurs lorsque le courriel d'acceptation est arrivé.

500 Startups' La priorité absolue accordée à la croissance était vitale pour amener notre entreprise là où elle est aujourd'hui. Au cours de ce processus, nous avons fait pivoter notre public cible : de notre orientation initiale vers le marché des consommateurs, nous sommes passés à un jeu B2B pour les petites entreprises et à startups. 

Cela s'est produit grâce à notre réunion hebdomadaire avec le personnel et à leur effort incessant (et souvent brutal) pour repenser notre activité. Ils se sont avérés avoir raison.

Leur investissement a également été le premier gros montant que nous ayons levé. Cela nous a donné une certaine tranquillité d'esprit et une certaine flexibilité pour commencer à dépenser plus d'argent afin de découvrir nos canaux de croissance et de mesurer notre CAC et notre VLT : 

CE QUE NOUS AVONS BIEN FAIT :

- Nous avons fait pivoter notre modèle commercial vers le B2B et modifié nos plans tarifaires de manière significative (nous avons multiplié par 5 nos tarifs). 

- Lorsque nous sommes passés aux ligues majeures de démarrage, nous nous sommes complètement déconnectés Slidebean de nos activités de conseil au Costa Rica, cette société est devenue une activité à part entière. 

- Se concentrer sur l'acquisition de clients. Nous avons finalement réussi à mettre en place des canaux d'acquisition et des économies unitaires positives avec les annonces de recherche Google.

- Nous avons engagé une personne chargée de la réussite des clients, qui a joué un rôle clé dans l'augmentation des taux de conversion. Elle nous a également fait découvrir à quel point nous avions besoin d'une ligne directe d'assistance en direct avec nos clients. 

- Nous n'avons pas perdu de temps dans la collecte de fonds ; nous nous sommes consacrés à 100 % au produit et à la croissance.

CE QUE NOUS AVONS FAIT DE MAL :

- Après la fin du programme, nous n'avons pas pu retenir notre Customer Success person et nous avons été obligés de faire une nouvelle ouverture. Ne sous-estimez jamais le temps et le coût de remplacement d'une personne.

- Nous sommes entrés dans le programme à un stade plus précoce que les autres entreprises. Cela signifie que nous avons dû rattraper un peu de retard pendant l'accélérateur pour éviter d'être une entreprise "moins pertinente" lors du Demo Day.

Mois 20-24 : Équilibrer la croissance et les dépenses

Une chose était évidente lorsque nous avons terminé notre processus 500 Startups : nous étions seuls. Il ne tenait qu'à nous de développer notre entreprise et de pousser la barre chaque mois.

Nous avons réussi à obtenir une mise de fonds initiale de 250 000 dollars et nous avons étendu la société à six employés à plein temps, la plupart basés dans notre bureau du Costa Rica. 

Nous avons gardé un bureau partagé à New York où je passerais encore environ 40 % de mon temps, principalement pour maintenir actif notre réseau d'investisseurs et de contacts pour nos prochaines collectes de fonds. 

Cela nous permet de rester officiellement une startup "new-yorkaise", tout en limitant nos coûts (il est moins cher de prendre l'avion pour New York pendant une semaine chaque mois que d'y vivre).

Le défi pour toute start-up à ce stade est d'équilibrer le taux de combustion net et la croissance. Il existe deux approches extrêmement différentes pour une entreprise à ce stade : 

DÉPENSES MINIMALES, CROISSANCE LENTE

Pour les entreprises qui manquent de liquidités et cherchent à atteindre le seuil de rentabilité le plus rapidement possible. Peu ou pas de dépenses pour des expériences de croissance, pas de nouvelles embauches.

UNE CROISSANCE MAXIMALE, SANS MÉNAGER LES DÉPENSES

Une approche pour les entreprises qui supposent qu'elles peuvent lever leur prochain cycle de financement. 

Ici, l'accent n'est pas mis sur l'atteinte du seuil de rentabilité ; au contraire, la priorité est de poursuivre la croissance accélérée afin d'attirer les futurs investisseurs. Si la croissance est forte, les investisseurs viendront. 

Je pense qu'aucune de ces deux approches n'est idéale. D'une part, les investisseurs attendent des entreprises rapides et dynamiques plutôt que des stratégies "sûres". Ils ont déjà investi et assumé le risque de financer une start-up. Une entreprise à la croissance aussi lente ne leur apportera pas un retour sur investissement substantiel.

D'autre part, se concentrer exclusivement sur la croissance des revenus sans prêter attention au taux d'absorption net rend l'entreprise dépendante de futures séries d'investissements, qui pourraient ou non arriver à temps. 

En 2015 et 2016, nous avons constaté une croissance de 20 % des recettes des MoM, que nous avons obtenue en répétant l'approche suivante :

1. Expérimenter de nouveaux canaux d'acquisition (tests de 500 à 1000 dollars).

2. Mesurer avec soin la CAC et la VLT de chaque canal.

3. Une fois qu'un canal est confirmé comme étant rentable (VLT > 2,5x CAC), nous doublons l'investissement dans ce canal et continuons à le surveiller pour nous assurer que le +2,5x est maintenu.

4. Recommencer à zéro.

Vidéo recommandée : Comment développer une petite entreprise

Nous trouvons de bons canaux rentables dans lesquels nous continuons d'investir jusqu'à ce que ce canal soit "épuisé" (lorsque des dépenses plus importantes entraînent des coûts d'acquisition non durables). Ces canaux sont les principaux moteurs de notre croissance mensuelle.

Nous avons publié nos états financiers réels pour l'année 2015. Notre objectif pendant cette période était de maintenir notre taux d'absorption entre 15 000 et 20 000 dollars. 

Souvenez-vous, nous venions de lever une manche. Le but était d'investir cet argent dans une croissance agressive. Un taux d'absorption mensuel de 15 000 à 20 000 dollars signifiait que l'argent que nous venions de collecter allait durer environ 15 mois.

Au fur et à mesure que nos revenus augmentaient, passant de 3 000 à 20 000 dollars par mois au cours de ces 12 mois, nous avons agrandi l'équipe, en gardant toujours un œil sur la consommation mensuelle, et en ne lui permettant pas de dépasser 20 000 dollars. 

En 2016, nous avons atteint environ 50 000 dollars en un an seulement, ce qui fait que la levée d'une nouvelle série de fonds a été, honnêtement, l'une des parties les plus faciles.

Il n'y a rien de plus facile, le fait de devoir être aussi prudent dans ses dépenses est très certainement une source de distraction. Quoi qu'il en soit, si vous pensez que votre entreprise est prête à mobiliser des capitaux, nous pouvons probablement vous aider : prenez l'un de nos modèles pitch deck ou demandez à notre équipe de vous aider à rédiger ou à concevoir vos diapositives. 

Vous trouverez ci-dessous les différentes façons dont nous pouvons nous impliquer :

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